(轉貼)10大設計強校 台灣佔6所

(註解: 設計上都是全球之冠了,商管領域還要多多加油,才能讓品牌走得更遠,更深! 品牌也不只在製造業喔!台灣未來品牌的趨勢在服務觀光業. 這幾年看來,台灣的製造業都想做品牌,但是都不想拿出錢花在品牌上,如何能成事呢?) what a pity!

〔自由時報記者陳怡靜／台北報導〕台灣設計能量再獲國際肯定！德國紅點設計獎（red dot）公布設計概念類年度排行榜，在亞太區前十大設計學校中，台灣有六所大學上榜，較去年提高兩校。台灣科技大學更拔得頭籌，蟬聯第一，登上設計學校之冠，實踐大學、台北科技大學也分居第三與第四名。

台科大蟬聯第一

紅點是國際四大設計獎之一，分為產品、傳達、概念等三設計獎項；設計概念獎鼓勵設計師狂飆創意，今年共五十七國、逾三千六百件作品參賽，全球僅二百六十三件獲獎，台灣就有四十八件。台科大學生更勇奪全球第一的「紅點之星」。

紅點官方近日也公布設計概念排行榜，依據近五年成績，統計出國際最具設計創新力的公司、學府與工作室，台灣的光寶科技勇奪亞軍。

在亞太區前十大設計學校中，則由台科大勇奪第一，其他設計名校排名也明顯進步，實踐大學去年第五名、今年一舉搶上前三名。北科大去年第八名，今年則衝上第四名，擠下韓國三星藝術設計學院。成功大學、雲林科大、大同大學也搶進前十名。

台灣創意設計中心執行長張光民說，國內設計產業界今年已獲三百一十個國際四大產品設計獎，刷新歷年紀錄。

年輕學生發揮設計能量，下一步該如何「點石成金」？台北科技大學校長姚立德則表示，北科大校友今年合作成立「北科創新開發公司」，就是希望校內研發或設計作品能實際被使用。

姚立德表示，北科大設計學院課程中，學生不僅要能設計，還要能評估材料、製程、商品化可能等過程，讓設計作品落實。

實踐大學副校長官政能則認為，「人才、頭腦更是重點」，企業若能看中值得培育的設計人才，即使不是用現成概念商品化，未來也能打造出好的設計產品。

(轉貼)宏達電品牌價值遽減250億元

受到全球消費性電子業從PC轉向行動通訊、行動通訊品牌又高度集中在蘋果、三星的衝擊下，宏達電今年品牌價值為27.53億美元，較去年降低超過兩成、相當於減少新台幣250億元，但宏達電仍蟬聯台灣20大品牌價值冠軍，並大幅領先第2、3名的宏碁、華碩，只是今年恐怕無緣再躋身全球百大品牌之列。

負責鑑價的品牌顧問公司Interbrand表示，今年8成入圍20大的台灣企業，其品牌價值出現正成長，但是蟬聯台灣20大國際品牌價值冠軍的宏達電，受到營收、銷售量、EPS、全球市佔率、股價同步下滑影響，今年品牌價值滑落至27.53億美元、比去年大幅降低23％，品牌價值也減少8.52億美元、相當於減少新台幣250億元，即使如此，宏達電品牌價值仍大幅領先亞軍宏碁近65％。

宏達電研發與營運總經理劉慶東在致詞時表示，宏達電一直以來致力於建立獨特價值，尤其致力於創新及在尖端技術上培育人才，與投資最好的儀器、實驗室、環境，並投資上千億元建廠房、買設備，在台灣扎根，讓全世界看到宏達電與台灣。

面對近來宏達電陷入因新款WP8手機與諾基亞WP8旗艦機種Lumia 920外觀過於近似，外界謠傳，諾基亞甚至擬對宏達電提告的風波。面對外界說法，劉慶東表示，宏達電X8、S8與諾基亞的產品外觀完全不同，他並引述微軟執行長鮑默爾的評語，摸過宏達電X8、S8的人都說這是最好的。

值得注意的是，就台灣20大品牌前三名的宏達電、宏碁、華碩來看，即便排名與去年相比沒有改變，然而全球電子產業板塊由PC轉向智慧型手機、平板電腦等行動應用，偏偏行動應用又高度集中在蘋果與三星，導致宏達電、宏碁營運績效降低，不僅宏達電品牌價值較去年大減超過兩成、宏碁也降低超過13％，僅有華碩品牌價值較去年微幅增加1.5％。

另外，去年宏達電以品牌價值36.05億美元，首度擠入全球百大品牌中的第98名，以最近3年全球百大品牌價值門檻一年比一年高、宏達電品牌價值卻出現下滑來看，宏達電今年應該無緣再入榜。

重讀Kotler教授的【行銷是甚麼】一書

拿起之前筆者買的一本書：Kotler教授的【行銷是甚麼】(Marketing Insights from A to Z: 80 concepts every manager needs to know，商周出版)。這本書是寫給實務界人士看的書，或是想要學習行銷技巧的經理人。然而，事實上對於筆者這樣的讀者，每次都讓我有不同的領悟與驚喜。這的確是一本好書，就像是大姥姥逛大觀園一般，內行看門道，外行也可以看看熱鬧。這本書讓我又有一種溫故且知新的經驗，不但適合初學者，也適合資深行銷人看。

應證了筆者所言不假，其實也是Kotler在這本書第32頁所說的：『好消息是行銷只要一天就可以學會，但是壞消息是可能要一輩子才能專精』。筆者非常同意，到現在我都覺得行銷是日新月異，這門學問太活了，不管實務或是學術。唯有認同行銷這件事是一個專業(profession)才有正確的心態面對這門學問，才會虛心的去學習行銷這門學問。

Kotler教授認為行銷人員(marketer)與業務人員(sales people)一定要有所區隔。行銷人員的工作就是找出機會，開發行銷計畫、規劃行銷的溝通，讓業務員的銷售更為容易；而好的業務員須要有無懈可擊的人際技巧。我想是的。真正執行所謂的行銷的公司是將行銷與業務分開的。行銷不只是業務，而是站在消費者與企業之間的一個橋樑，是廣泛牽涉到除了業務、採購、研發、製造甚至物流(logistics)的一個機制。所以在以品牌為核心的公司，品牌經理(brand manager)就像一個總經理(GM)的培育訓練一般，把品牌經理當成專業的經理人像總經理(GM)般的培育。這與台灣將行銷人員當成a.業務人員的美工 b.美美的DM 這之間的差異，就是台灣行銷與世界級水準的差異。嚴格看來，差異還蠻大的。

Kotler教授還認為現今絕大多數的執行長都不懂行銷(marketing)與販售(selling)的差異點。他們以為：行銷就是包含電視廣告與推廣業務。但是他們不知道90%以上的行銷工作都在播出電視廣告(或行銷溝通)以及推廣業務之前就做完了。這樣的說法是否讓讀者有一個熟悉的畫面：太多公司認為行銷就是把產品賣出去加上適當的廣告。這樣的想法剛好與筆者認為的行銷相反。就像Kotler教授所說的90%以上的行銷工作在產品販售之前就完成了。讀者可以想想你們公司是否剛好相反？大多數的公司都是先有產品，然後再去想辦法，用所有的辦法賣出去。在Kotler教授的眼中，就算沒做行銷，因為把前面90%的事情都省略了，就只剩下做做美工或是降價，促銷補切罷了！這是業務動作，非行銷！

Kotler教授在接受訪問的時候說：現在的行銷在企業內部遭到邊緣化(marginalized)，降格成為與廣告公司以及媒體公司聯繫的部門而已。而且品牌經理決定的策略都變成財務、策略、採購、會計、logistics、生產意見的大拼盤，既不完整，也缺乏創意。筆者認為做為一個品牌經理在專業上要有所堅持，而不是不得罪的將各個部門的意見拼在一起，成為一個四不像的大拼盤。這樣不叫行銷策略，也不叫做善於溝通，到頭來，你只會在公司內部失去專業與各部門對你的尊重，因為你只是做個大拼盤而已(美其名叫做企業整合)。可見美國實務遇到的問題與台灣有些類似，只是台灣更嚴重。

溫故而知新，這是筆者看Kotler教授的感想。雖然是基本觀念書，卻在每次的閱讀給筆者帶來不同的反思，我想凡事若都能回到基本點最初衷去看(return to the basics)，或是是最真的、最寶貴的，是不？

當代行銷大師：李維特（Theodore Levitt）

這是Theodore Levitt教授的身影

行銷「傳教士」希奧多．李維特(Theodore Levitt)於2006年過世，享年81歲。在他數十年的著述過程中，不斷敦促企業高階主管把顧客放到一切作為的中心，把行銷當做策略的核心。以下特別摘錄他發表在《哈佛商業評論》英文版的六篇文章，反映他畢生窮究的一些真知灼見。

儘管許多人認為管理是一門科學，經驗豐富的企業高階主管卻知道，策略性決策和戰術，相當程度取決於當時的情境。沒有人比希奧多．李維特（1925~2006年）更清楚這一點。

李維特被譽為現代行銷的創建者，這位哈佛商學院教授竭力運用所知服務企業人士。他在《哈佛商業評論》發表一系列極富創見、令人讚賞的文章，激發讀者重新檢討他們對於重要議題的既定想法，以加強滿足顧客的需求。李維特擅長綜合歸納、鼓動人心，提出令讀者驚訝的觀念，卻也鼓勵讀者發揮更多創意，運用智慧，思考企業活動。

當年他發表文章時，企業遠不如今天這般受人尊敬，他卻不像許多知識分子那樣，輕易鄙夷經理人和消費者。1985年到1989年，李維特擔任《哈佛商業評論》總編輯，同樣採取這種務實的做法。他也是《哈佛商業評論》最有智慧、作風最平實的編輯之一，他明瞭這本雜誌的主要目的，是透過巧妙複雜的詮釋、轉化，為那些沒耐性、時間有限的讀者釐清作者原始的想法，儘管那些想法甚至有時候還尚嫌粗糙。

這篇向他致敬的專題，從李維特發表在《哈佛商業評論》眾多深具影響力的文章中，精選六篇文摘，讓我們一窺商業大師的偉大心靈：
1. 行銷短視症(Marketing Myopia)：台灣很多OEM公司其實都在這裡徘徊不去
2. 成交之後呢....(After the sale is over)
3. 凡事差異化 才能成功行銷
4. 當服務業變生產線
5. 市場全球化(The Globalization of Market)
6. 光有創意還不夠

這是英文版

另外在這位大師2006去世的時候，哈佛商業評論曾經做過一個專輯，介紹他具有影響力的專文，請參考哈佛商業評論2006年10月份)
http://www.hbrtaiwan.com/Article/article_content.aspx?aid=AR0000045
http://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0000045.html

上述對這位真正的行銷大師簡介，若讀者(我想會是研究生居多)想更進一步了解，除了英文書很多之外，台灣還出了一本中文版：引爆行銷想像力(The marketing imagination)，遠流出版，如下連接http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010060325

這這本書翻譯的很不錯，是一本很經典的書。若您對於行銷真的很有興趣(特別是實務經驗很多的企業主看了會特別有感覺)，除了看了當代Kotler的行銷『基本書』之外，這本書算是有點深度的行銷書。看完之後，你應該也不會說行銷就是創意、行銷就是美學，這般令人啼笑皆非的膚淺言論了！


這是中文版(遠流出版)



附件: 1.Marketing Imagination (英文版)
          2.引爆行銷想像力(中文版)
          3.行銷短視症(一段引自youtube的影音)

行銷不是什麼？

行銷正位於十字路口，可能往下沉淪，
也可能更進化成為一門很專業的實務，
就看行銷人是否尊重這們學問。

太多人談論過行銷是什麼這樣的專題。那行銷又不是什麼？在個人從事行銷的過程中，特別在本土公司裡面，看到許多不甚合格的行銷人員，原因為何？試舉出一些例子，供讀者參考！

因為老闆的姪子或親戚不知道擺到哪裡，就直接丟來行銷部門，感覺做做行銷，拍拍美美的廣告也不錯，只要坐在冷氣房內。(殊不知行銷是一件表面光鮮亮麗，要做對做好要的是一種「怕熱就不要進廚房」的決心)。這種皇親貴族若遇到專業的問題閉嘴還好，若是堅持己見，結果就是長官領導專業，組織成為一言堂。

有的來應徵的人說：因為他們也是消費者，所以能將心比心，一定可以做好這個品牌的行銷。(註：殊不知行銷是一門專業，不是因為你是消費者就可以做好行銷)於是對於「行銷是一門專業」(marketing as a profession)認知不足，不合格的行銷人員越來越多，久而久之，行銷就被人認為是一種花槍，只會做做美美的廣告、促銷。(殊不知行銷要被認為是一門專業就需要有專業的心態與觀念，要有一群專業學習以及心態的從業人員)。專業的行銷是要能講出道理，講求效果的。沒有效果的行銷就不叫做行銷。

行銷不是一堆熱鬧的活動(event)，許多用錢堆出來的美麗事務，也不是事業單位超出盈餘後才花花銀子以免明年度目標過高的工具。

行銷是一種有回報、可衡量的投資，而非天馬行空的美麗煙火。行銷要能夠在策略面(strategy)看出市場趨勢，作出選擇後(trade-off)的活動。所以不管行銷資源的大小，要能說出一套讓人相信，讓市場接受的做法，才去決定行銷資金的投入。因此，儘管外部呈現是感性的廣告以及印刷品，本質上是一連串科學理性的過程。

行銷的目標對象不是企業大老闆，也不是行銷人自己，而是你的目標消費者(也就是顧客)。太多的行銷活動都針對滿足大老闆而設計，所以我們可以偶而可以看到有些廣告就針對大老闆的喜好而拍，也常常在大老闆習慣看到的媒體曝光；也常看到行銷人無法跳脫本位主義，只做出自己喜歡卻不合品牌定位的行銷活動，所以品牌定位就會隨著產品經理的更換而再更換一次(品牌定位就是這樣不見的)，這就是專業度的不足，殊不知一個好的行銷人員必須擺脫個人喜好，以專業心態去做好不同定位的商品(含服務)。這種品牌定位的模糊或改變常常在實務上發生，所以需要有一套品牌管理的機制(brand management system)讓品牌能與時俱進，而又不會失去原有的定位。說起來很容易，做起來真的不容易，否則我也們不會看到這麼多的品牌都失去了焦點，失去了它原有的味道。這就是我們說的品牌管理(brand management)，而不是廣告設計公司所說的品牌(brand)，我們稱之為品牌形象(brand image)。

所以若讀者仔細看筆者對於行銷是什麼，行銷不是什麼的定義之後，應該可以知道筆者眼中認知的行銷是一門專業的工夫(profession)，不只需要紮實的基礎知識學習，很重要的是做中學(learning by doing)的實務經驗。怎麼會是聽過幾門行銷演講就覺得是行銷專家一般的演講呢？筆者真為了這些人的厚顏而感到羞愧之外，更為了行銷這們專業又蒙上陰影而感到心痛與難過。

The end of advertising (廣告已死)

先看看這篇前Coca Cola行銷總監的一段話: (發表在他的書中: The End of Advertising, as we know it, is dead)，只有英文版。
But hold on—don’t break out the handkerchiefs and black veils just yet. The end of advertising as we know it is, in fact, a very good thing. Whether we want to admit it or not, the truth is that most advertising today just doesn’t work; it’s a colossal waste of money; and if you don’t pay attention, it could end up destroying your company and your brand. The loud, jump-cut television ads; the endless litany of airport billboards; the pop-up ads you may be swatting away even as you’re reading this—they’re all just noise that your customers are screening out, not taking to heart.

But all is not lost. Indeed, we are at—as I have titled my most recent book—The End of Advertising as We Know It. Next up? The future of advertising.

這段英文在說: 傳統的廣告已經沒用了，只是純粹浪費錢。如果一不小心就會傷害你的品牌。 且吵雜無章的廣告、POP、只會讓你的消費者直接跳過你的廣告？甚至產生厭惡，更不要說會打動他們的心了。

這段話蠻嗆的！對象是廣告公司，且是傳統型的廣告公司。這是這位Coca Cola公司相當有名氣的行銷總監Sergio Zyman對於廣告代理商一貫的口氣以及風格。其實想想有他的道理，因為他對於廣告公司"責之深，愛之切"的關係，才會對廣告公司下這麼強烈的批判。筆者對於廣告公司也覺得可以做的更多更好。這幾年受到大陸市場影響的關係，許多的廣告都跑到對岸，以至於台灣的廣告人才出現了變化，廣告圈漸漸許多人才都跑到大陸去做大案子，大型的廣告。各位讀者可從近年台灣的廣告品質就知道好廣告已經遠離台灣很久了！

筆者有類似的感覺：部分廣告已經變成自圓其說，自己的創意自己高興，沒有考慮到消費者insight是其一，廣告這個工具本身在於這一個互動(interactive)的時代該扮演怎樣的角色是其二，廣告尤其是所謂電視的媒體(mass media)在網路、公關、等互動式媒體加入後應該扮演怎樣的角色呢？只想拼命把創意推銷出去的廣告公司似乎很難再生存下去了！廣告公司應該要結合策略思考的的公司，而不是把不擅長的策略自己一手包(因為免費)。也唯有承認自己不擅長的部分才能起死回生，是嗎？各有所長，各有專業，台灣的行銷專業才能有一點點進步，不再向下沉淪！

廣告公司因應現今的環境,該如何思考轉型呢?值得深思!

顧問的種類

看完柯特勒(Philip Kotler)在他的【行銷是甚麼】一書中提及如何辨別顧問的好壞。他文中提到顧問是從公司的旁觀者角度提供一個由內到外的思考角度，藉以平衡企業習慣由內往外看的習慣。而他提到顧問有三種，科特勒用了一個比喻來說明：一個企業主要尋找一個顧問，而他用同一個問題分別問了三個顧問，這三個顧問代表了三個不同典型。企業主問到：「現在幾點?」。

第一個顧問說：「中原標準時間上午九點三十二分十秒」。所以如果你是一個想要知道準確，且以事實為根據的答案，第一個顧問就很適合您；第二個顧問說：「你想要幾點？」。所以你如果是一個想聽好聽話的，用來證明您睿智的企業主，而不想聽意見，你就會雇用第二個；第三的顧問說：「你為什麼要知道？」。如果你要原創性的思考，讓問題更加明確，就建議你雇用他。而彼得杜拉克就是屬於第三種顧問，他佯裝無知，老是問一些基本問題。

若你是一個專業服務提供者，想一想你的風格為何？我想第一類型與第二類型可能相當多，他們秉持著顧客需求(顧客要甚麼就給甚麼的基本精神)，然而在朝向顧問專業化的時候，有時候觀念的釐清，像是第三類顧問有時反而更重要，更能顯現出你的專業價值。當然這也需要企業主秉持著放空的心態，當你決定要採用顧問的工具介入公司的管理層面，幫忙解決問題的時候，就不能將過去公司的邏輯過分帶入專案的進行，讓第三類的顧問能用一個全新的角度去檢視公司經營多面向的思考邏輯是否有問題，其實思考邏輯觀念面才是最關鍵的，影響到每天實務的執行甚鉅，是無法想像的影響力的，這也就是為何筆者一直強調觀念的重要性，因為現行台灣太過重視行銷的操作技術層面，而忽略的行銷觀念的正確性，也就是有一位作者提到的行銷知識的「原生態」(這也是筆者想表達的)。太多的技巧卻忽略的基本功夫就好像花拳繡腿很多，但馬步只練了幾天就上場了。

總之，回到基本點的思考常常更能給企業更多意想不到的獲得，也是筆者推薦的。試試看回歸行銷的本質去看行銷吧！台灣的行銷(或其他事務，像是食品、政治)都太多裝飾了，但是反而缺乏回歸本質去看，其實回歸本質反而是最珍貴的，是不？

顧客需求(customer needs)與新科技(new technology)孰重?

常看筆者網站的讀者必定知道「顧客需求」(customer needs)是筆者認為的行銷(marketing)的中心，沒有需求(needs)就不會有市場以及產業的誕生(這也是李維特Levitt教授對行銷的看法)。所有產業與市場的出現以及殞落(rise and fall)都是因為需求的因素。然而，有一種說法：人的需求可以被引導(induced)以及激發的(stimulated)，否則新科技何來？新產品(new product)何來？

舉微軟VISTA為例子(純從行銷觀點論述)，看官們可以看到微軟的VISTA系統的誕生，這是屬於顧客需求或是新科技？或是它是市場上廠商之間的默契？僅站在廠商獲利的角度？就筆者的需求(needs)而言，VISTA系統與XP對我提供的利益點(benefit)差別並不大，我必須再去重新適應VISTA新的介面以及它因為龐大容量(6.7G以上，XP只需要幾百Mbye)所帶來的緩慢速度。然而我相信必定有所謂的早期適用者(early adapters)或說遊戲玩家(game players)對於VISTA系統必定有所偏好。若這是VISTA的案例，對於筆者，我是被「綁架」(kidnapped)的，因為市場上沒有其他商品，幾乎都是同一規格的；對於某些使用者，或許是滿足了他們的需求(我想不多)。那麼，這樣的產品是站在什麼角度思考而推出的呢？就筆者使用經驗而言，是廠商利益(manufacturing interests)。所以在這個軟體產業，特別是OS(Operating System)產業，仍較以新科技掛帥。

從以上的例子可知道，有些產業仍是站在科技領導(technology-led)，而非顧客需求。那麼到底怎麼回事呢？

筆者還是認為：行銷「以顧客為中心」(customer-centered)。以時間的縱軸將產業的演變攤開看來，讀者就可以知道：這是產業的演變角度上的不同所導致(industrial evolution)。大凡在一個產業剛開始或說進入高峰期階段，會有一段「行銷黑暗期」，顧客對於新產品會需要有一段時間的適應期或說認知被教育的階段；而當產業進入成熟期(mature stage)或說後成長期(late growth stage)的時候，顧客需求會漸漸多元化(diversified)，而這時候顧客的力量(customer power)會凌駕於廠商力量(manufacturer power)，而逼迫產業進行改變，有更多的產品會出現站在不同區隔市場(segment)去滿足不同的客戶，成熟期間的產業才是顧客權益最享受的期間(stages)，試圖去滿足不同客戶的廠商也會因而獲利，死守著技術領先與製造領先(也就是單一產品)就會黯然退場。這就是產業演變的現象(phenomenon)。而一個產業從開始到成熟期可能只要一個晚上(night)就結束，如蛋塔，也可能要幾世紀(如石油產業)還在延續。所以，死守著以一個產品打盡全天下論調的廠商可能要祈求產業進步的慢一點，最好停滯不前，如同現在台灣的石油產業以及蛻變中的鐵路產業。

唸過行銷學的讀者必定唸過「產品生命週期」(PLC: product life cycle)。產品生命週期是行銷學上很基本卻也很關鍵(critical)的觀念。就這一個議題(issue)而言，筆者先暫以PLC的基本概念來說明，不知這樣的切入點，讀者可以接受嗎？(有機會再另闢專題談PLC)

創新學者克里斯汀生Clayton M. Christensen的著作「創新的兩難」(The Innovator’s Dilemma)中就提及：創新者需要在科技(technology)與顧客需求(needs)之間做如何的取捨(trade-offs)才能獲致新產品的成功，新產業的興起？管理學者Andrew B. Hargadon在描述愛迪生(Adison)(註：其實Adison是一個企業家喔!在當時發明比他先進的發明家都已經…)發明電燈泡的歷史事件(historical process analysis)中也清楚描述到創新過程中在技術與需求之間的取捨是多麼的辛苦，才換來現在的人類使用電燈泡(electric lamp)的方便與產業演進。

做消費品的行銷人都知道：現今新產品的上市(new product)失敗率可能超過九成。在一個新技術尚未被消費者所熟知的產品(特別在產品的導入期)，當務之急就是去找到對的目標消費群(target)，換言之，就是早期使用者(early users)，讓他們的使用經驗為你說話(word-of-mouth)。若是您遍找不到這一小群人(cluster)，那您可能要「嚴肅」的思考你這個技術(technology)的可行性。若您的產品在導入期找到適合的切入點而幸運成功，就要拉大視野去看整個產業的演進，快快讓產業進入成長、成熟期。這在所有的產業屢見不鮮，歷史會說話(history speaks itself)。

做沒有人做過的事(與眾不同)

知名作家，也是前任鴻海公司的顧問，信懷南先生在其書中(i.e.,企管一點靈)裡面提到公司在文化轉變有幾個階段：


1. 把事情做對(效率)；
2. 做對的事情(效果)；
3. 把事情做得更好(改進) ；
4. 不該做的事情不做(精簡) ；
5. 做別人做的事(模仿) ；
6. 做沒有人做過的事情(與眾不同) ；
7. 做不可能的事情(登峰造極)

這個觀念似乎也可以應用到想做品牌的企業，做品牌就是要做與眾不同的事情。當然，做與眾不同的事情一定心驚驚的，因為沒有人在你旁邊告訴你怎麼做，也沒有人的例子可以讓你觀摩，這樣怕是必然的。這樣的企業相信都已經聰明到可以自行尋找管理的方法與藥方，但唯一缺乏的就是『獨立判斷與創新勇於說不』的企業文化。而這個企業文化卻是做品牌企業最需要的企業DNA，與OEM公司必須的標準化(standarization)與制式化截然不同。

這種企業文化必須要有一點guts(膽量)，特別是大老闆。高階經理人也必須有大老闆說不的guts，而這在台灣的企業似乎是很難找到的，因為隨時都會被砍頭走人。敢在這個經濟不景氣的節骨眼上眼光夠遠去做品牌的老闆真的需要戴上望遠鏡，真有guts的人才做得來，一般品牌經理人還真不敢呢！

A brand a more than a logo (分享source: youtube)

As all readers of this blog might know that: a brand is actually much more than a logo. Logo is static, however, brand is sort of dynamic. And this dynamic process is called branding or brand management. Branding is full of practical stuffs that have to enconter in daily managment process. Share with you.

what is brand strategy? (品牌策略為何?)(分享)

品牌策略與品牌不同, 它是一種商業策略(business strategy),是企業每天要去面對的商業決策,不僅僅只是美學與設計. Brand strategy  is much more than those...

What is branding? (分享:made from University of East Anglia)

分享一個youtube,what is branding.這是由英國University of East Englia所製作.充滿了音樂與影像,應該年輕的讀者會很喜歡

組織文化對品牌建立的重要性

做品牌對於組織文化的建立不可或缺，
可讓品牌策略與執行更順暢

絕大多數的企業都把行銷資源($)放在行銷戰術上面，例如廣告、設計、活動與包裝上面…等。然而絕大多數的台灣企業，特別是希望從代工模式轉型為品牌模式的中小企業，面臨的除了看的到的戰術面之外，其實最難的也是最關鍵的就是品牌的組織學習。因為企業的高層、員工的做事方式都停留在代工時代的做事方式，或說做事方式調整過來但是無法認同自家的品牌。到最後的結果就是行銷部(或品牌小組的成員)非常認同品牌，而企業中的其他成員完全不知道這群人在做什麼，最後的結果當然就是失敗結局。品牌除了是以消費者為導向之為(customer-centered)，組織成員對於品牌的認同也是一個做品牌很重要的關鍵，因為組織成員的一舉一動、一言一行就是代表著品牌對於消費者的承諾(promise)，若連自己的成員都不認同，僅靠品牌小組的力量到最後就會變成漂亮的圖騰而缺乏消費者認同的標誌。

實務上常常看到的就是企業找到一個外來的和尚(就是專業經理人)進來，希望能夠建立一個成功的品牌。或許初期會有所建樹，靠著光鮮的廣告與大投資的活動，然而品牌管理是一個動態的過程，是需要長期而非短期經營的結果，是需要長期的經營，而非短暫的火花。所以最長治久安的方式就是讓企業成員認同目前經營型態的改變(也就是做事方式的改變)，進而了解並加以認同公司的品牌策略，把品牌策略的做事方式與DNA導入企業之中，這才會是做品牌的最根本之道，當然這也是最難的地方(最好的事情通常都是最難的!)

(轉貼+評論) 蔣友柏：老師教不賺錢的方法，設計哪有救？

筆者註: 從business的角度我們同意設計是要能賺錢的，否則在商業並沒有意義。但是在教育上不同意。誰說學校一定要專教賺錢的設計呢?學校要教更寬廣的基礎東西，讓學生出去後能超越現在的賺錢設計，甚至是很有創新(但可能現在不賺錢)的設計。學校又不是補習班，也不是公司的職前教育所!

「橙果設計」為台灣設計業少數能賺錢的公司，背後的推手是蔣友柏。他還「反攻大陸」，在中國接下許多案子，不過他卻說，設計不是一門好生意！他如何看待台灣的設計產業呢？

在今年的台北國際光電展中，億光電子展示了幾款ＬＥＤ時尚功能檯燈系列，以中文字「几」為主要的外形設計構想，摺起來就很像這個中文字，因為兼具實用及美觀，還獲得第二十屆台灣精品獎，設計背後的操盤手，正是橙果設計董事長蔣友柏。

橙果的設計得獎，對蔣友柏而言，只是錦上添花，最重要的，還是要替客戶賺錢，「你付我錢，我就幫你賺錢」是他的原則，與別的設計公司最大的不同是，橙果不會為設計而設計，卻會為獲利而調整設計。即使經濟不景氣，橙果還是台灣最賺錢的設計公司之一，而且還愈賺愈多。二○○三年成立的橙果，○七年營收已破億元，至今逐年增長，譬如，他們幫捷安特設計的腳踏車，就幫捷安特賺進了三十億元；儘管這麼賺錢，蔣友柏還是要說，「（光靠）設計不是一門好生意！」為什麼？

景氣愈不好、橙果生意卻愈好，蔣友柏分析認為，這是因為現在人花錢會愈謹慎，大家會開始認知除了設計也要做行銷，找廣告公司好像沒用，因為媒體太多，新的產品很快就被淹沒了，「很多人找一般的設計公司，做出來的東西不能量產、或是得了獎沒人買。像ＢＥＮＱ水母燈，很屌啊！我也為它拍拍手，但是For what？For decoration（裝飾）？ＬＥＤ燈主要功能是節能省碳，結果我為了ＬＥＤ去買個裝飾品，划算嗎？但對我們的設計師來講，因為ＬＥＤ經過我們的設計，出現了不同的變化，美觀、功能多又實用，這就是為什麼我們能勝出的原因。」

蔣友柏認為台灣光講設計、講創意，都是「白搭」，因為都沒談務實面！蔣友柏有一段時間到學校教書，現在也停掉了，他的理由是，「我上課只講實戰經驗，好不容易有幾個學生腦袋開竅了，其他教授就又把他們的腦袋打得像烏龜，這是台灣很無聊的現象，那些教授有些開設計公司又不賺錢，就把不賺錢的方法跟學生講，學生就想，靠！該怎麼辦？」蔣友柏乾脆不教了。

蔣友柏也看壞未來的設計市場，「都會死掉！三年後整個設計市場就沒了，所以我們現在才要積極地擴充設計的意義，就我講的，光設計有什麼用啊，設計個杯子做贈品嗎？有什麼用？這是全球設計市場都會面臨的問題，譬如你設計平板電腦幹嘛？你打得過iPad嗎？打不過啊！設計那個變形金剛（指華碩）也把我們笑翻了，那是我們六年前就提出的概念給英特爾，後來沒做是因為我們覺得沒有make sense，我們用個耳機就好，為何還需要手機？又為什麼需要一個Pad？我不做這種事情。」

品牌誤解的年代(引自作家詹偉雄)

筆者註：品牌確實是一個多面向的領域，好像盲人摸象一樣，有些看到外表(廣告設計?)，有些看到內在(品質新科技？)，有些看到這隻大象該往哪裡走(策略？)，不管如何，對於品牌管理而言都是一種加分!


品牌就像大象一樣，有些人看到表面，有些人看到

裡面，有些人只關心大象要去哪裡


這幾年，有不少台灣企業投入「品牌工程」，規模有大有小，但細看它們矢志品牌的發展軌跡，約略來自幾種思考背景：其一，認為「自創品牌」，可以擺脫代工產業受外國原廠宰制的宿命，「品牌化」因而成為企業經營者獲得「完全自主經營」的一個必要的救贖過程（因而也不免帶著過多的浪漫主義色彩）；其二，在產品的世界商品鏈中，台灣代工商發現自己的談判實力已凌駕於原廠之上，因此乾脆買下積弱的原廠，自己跳下來作品牌，藉此獲得（代工利益之外的）品牌與通路新利潤；其三，在代工業務之餘，策略性地發展與原廠市場有所區隔的自有品牌（例如集中於開發中國家），一方面增加與原廠談判代工價格、合約存續的籌碼，一方面可以槓桿運作既有的工業設計與組裝製造能力，低成本地試作品牌工程，期待有朝一日，這些累積的學習智慧，有助於全面轉進自有品牌。

這些思惟，都帶有其因應經營環境變化的「合理性」，「作品牌」因而成為台灣企業前仆後繼以赴的目標；換句話說：這是台灣代工企業必然會沉澱出的集體意識形態；但也就是在這個集體性上，我們可說深深誤解了「品牌」。

第一個誤解，是我們忽視了消費者。「品牌」之所以會有價值，來自消費者對「品牌」能實踐某種生活風格、理想價值、美感意義的長期信任與信仰，正因為如此，忠誠的消費者在「品牌公司不進行任何行銷活動（包括「折扣」、「廣告」、「贈品」……）的條件下，仍將持續購買品牌商品」（這是英國Interbrand公司對「品牌價值」的定義）。因此，成功的品牌企業往往是從「消費者感受」出發，開發出讓人深深玩味的人文價值，而非由「生產者能力」來體現競爭優勢的公司。

第二個誤解，是將自己偏好的生活型態，當成品牌訴求的核心價值。台灣作品牌的企業，絕大多數都擁有作ODM或OEM的身世，在當年企業茁壯過程中，由創業家一人所體現的「集中化權威」，往往扮演著企業成功關鍵角色，藉此單一權威，企業往往能做成大膽、差異化的策略與快速的日常經營決策。但一旦企業決勝的場域轉向消費性市場，這種體現工業人聚焦管理的「嚴峻、黑白分明、功能導向」的狹窄生活風格，立即和消費世界裡爭奇鬥艷的「美學部落」消費族群所要求的繽紛體驗和歡愉渴望，產生不搭調的衝突。

第三個誤解，是以經營OEM、ODM的「成本效率」思惟，來經營品牌。許多台灣企業家靠著精準的「效率」打下一片天，但看看世界市場，「品牌企業」卻往往是不效率的（蘋果電腦新商品上市時常延遲，即為一例），這並非說「效率」不重要，而是對品牌企業而言，「創新的想像」這件事，才是創造品牌差異化的關鍵，台灣企業往往低估、錯估了由「代工企業」往「品牌企業」轉型的此種經營知識與能力的「不連續性」，從而在投資品牌鎩羽之後，發展出「台灣不適合作品牌」的悲觀主義，而這卻是對品牌最大的誤解。

也許，應該參考日本新力的故事：一九五○年代，當時仍叫做「東京通信工業」的新力兩位創辦人──「技術迷」井深大和「經營狂」盛田昭夫，兩人同意：對風格與美感外行的自己，遲早會成為成長之路上的絆腳石，於是他們很早就物色到一位來新力投訴錄音座產品的年輕人──東京藝術大學音樂系學生大賀典雄（主修聲樂），來作為他們未來可能的接班人選，新力不僅支助大賀到德國留學，更讓他在進入公司後，破格地讓他主管新力的「新產品工業設計」、「品牌設計」與「廣告宣傳」三大重要部門，一九八二年大賀典雄出任新力第四任社長之時，更引起日本媒體界的議論。

但今日回想起來，你不得不佩服兩位創辦人的遠見：如果沒有大賀典雄這位「局外人」攪動新力一池春水，新力不會開創出令人驚奇的銀、黑色金屬機殼的「鋁拉模壓鑄工法」，一舉改變家電產品的時代風貌；沒有這位「男高音」，新力不可能參與音樂CD的標準制定，也不可能進軍音樂唱片事業；更糟的是：如果沒有這位挑剔的「藝術家」，新力的Logo可能還是當年土包子似的熨斗圖樣。

廿一世紀初的台灣，有點像日本當年的東京奧運時期，新力經驗顯示：主動地把自己移開，也許是老創業家們一生中最有價值、也最具意義的一次抉擇。

台灣的品牌競爭力：成長背後的隱憂(引自劉維公副教授)

筆者註: 劉維公副教授是社會方面學者，常從社會學的觀點看，特別是美學的觀點，我們認為這篇文章真的寫的不錯!



為了瞭解台灣企業的品牌發展狀態，經濟部國貿局在二００三年引進國際知名品牌顧問公司Interbrand的品牌價值調查方式，每年持續針對台灣企業的品牌價值進行調查。根據Interbrand二００七年的調查結果，台灣二十大國際品牌的價值總計為88.44億美元（約新台幣2,770億元），三年之內成長了23%。此一數據顯示，台灣企業在品牌的發展上不斷在進步，持續增強其成長的能量。
然而，現今全球的品牌競爭相當的激烈，台灣的品牌想要追上世界的發展腳步還有一大段的路要走。Coca-Cola是Interbrand二００七年「全球一百大品牌」（the 100 Best Global Brands）的第一名，其品牌價值高達653.24億美元，而第一百名Hertz的品牌價值則是30.26億美元。相對地，台灣第一大國際品牌華碩（ASUS）的品牌價值卻僅僅是11.96億美元，在全球的品牌版圖上，台灣的品牌表現目前顯然尚未達到國際的競爭水準。

品牌的競爭已經成為台灣企業無法逃避的戰役。在今日，市場的利基不再只是決定於產品功能的大小或是價格的高低，品牌的強弱也是關鍵的決定因素。品牌價值越強大的企業，越能夠在同業中建立其無法超越的競爭優勢。代表性的例子不勝枚舉，Apple、Starbucks、Nokia、Nike、Ikea等國際知名企業，充分運用品牌的功效，讓競爭對手望塵莫及。

仔細考察台灣的品牌發展過程，一些偏差的思維與作法，是導致其發展仍然達不到國際競爭水準的主要原因。第一項偏差是，品牌的經營偏重於提高知名度而非創造生活訴求。台灣的企業往往認為知名度越高，表示品牌價值越高。所以，其品牌的打造方式就是舉辦大型的行銷活動、要求產品的媒體露出成效。然而，品牌的發展根基並非建立在於企業是否具有廣大的知名度，而是其是否提出讓消費者能夠感動的生活訴求。事實上，品牌的力量是讓消費者相信，其能夠為他們帶來好的生活、美的生活、優的生活。品牌賣的不是產品，而是生活方式。品牌的競爭是生活方式的競爭。

第二項偏差是，品牌的經營偏重於短期效應而非長期效應。台灣的企業往往把品牌當作是行銷工具，而不是企業經營的核心。對多數台灣企業而言，品牌的打造方式就是形象的包裝、產品的美化等著重表面功夫的作法。這些捨本逐末的作法讓台灣的品牌體質相當脆弱，經不起時間嚴格的考驗。真正的品牌價值則是必須仰賴大量的創意與創新，從產品的研發到消費者的服務，為品牌進行完整的規劃工作，以優質的產品與內容贏得消費者的認同。唯有在穩固的基礎下，品牌的價值才能夠可長可久的持續存在。

第三項偏差是，品牌的經營偏重於產品的價格而非產品的創新。台灣的企業往往認為，品牌之所以重要，是因為它可以提高產品的價格，為企業帶來豐富的利潤。此一狹隘的品牌觀往往只是以「加法」的角度，亦即增加的產品價格，去擬定品牌的經營策略。然而，更高階的品牌經營策略則是「乘法」的作為。企業應該充分運用品牌資產，跟其他企業合作，進行異業結合（亦即乘法的運作模式），開發新的產品，提供消費者新的體驗，創造更大的獲利條件。品牌價值越高，企業具有更多元的產品開發資源。

由於長久以來習慣代工的國際產業分工角色，品牌價值的打造並非是台灣所擅長的發展項目。然而，面對產業結構的轉型、新興國家的競爭等生存的壓力，如何創造與維護品牌的價值，是台灣新世紀經濟的重大挑戰。我們往往只注意到搶奪代工訂單的慘烈廝殺，事實上，品牌的競爭為台灣企業所帶來的影響更為巨大。因為在這場戰役上，勝利的一方將能夠掌握到國際產業分工的領導權，擺脫被支配的地位。台灣需要企業與政府投入更多的資源與心力，以正確的思維與作為，去推動品牌價值的發展。

※作者簡介：劉維公，東吳大學社會系副教授。

品牌的深度及厚度

筆者註: 我們真的認為品牌操作是一件長久的工程，不是所有的品牌都該要非常視覺系的(不驚人死不休的)，品牌該要是多元的，就像人一樣，有些人安安靜靜(像是全聯先生，阿Q)，也都可以表達出自己的特色! 台灣的品牌在等等的因素底下，看似創意都很夠，但品牌的厚度與深度都不足，這也是造就好品牌與曇花一現品牌的最大差異。

有一期的ppaper中的人物對談：鄭建國(Roger)與包益民主編。其中Roger提到一個非常重要的概念，也是筆者一直在鼓吹的：品牌深度與厚度。想不到我們在品牌(brand)領域沒人談的觀念，在其他專業的領域(例如Roger所在的彩妝、李立群所在的表演藝術)都反而找到近似的觀念！可見只要是專業領域，即使是跨領域(cross-boundaries)還是非常相通的。

Roger提到的是：在彩妝界，在他決定如何包裝之前，他工作的習慣是與藝人或明星有許多的對談。對談的目的是找出他個人的態度(attitude)以及原有的特質(nature)，然後再加以包裝。他所秉持的觀點是：包裝不僅是美不美的事情(這反而是最容易的事情)，而是要將這個產品的內在特質(inner characteristics)抓出來，將原有特質用合適的外在表達出來。他認為這才是重點，因為個人的特質是一個長年累積的過程，是騙不了人的。但是他也感嘆現在小朋友只要求快速，不講究累積的過程：只要強眼、美美的、硬去ㄍㄧㄣ出來的外表。但他認為這種硬ㄍㄧㄣ出來的外在是無法持續很久的。所以常常我們就可以看到藝人像是保存期限過了之後就消失不見了的台灣演藝圈常態。

記不記得演員李立群也說過：現在小朋友看到的越多(指的是接觸的資訊，如網路…)，可是一出手就知道越少。這就是沒有厚度，沒有累積的過程不是嗎？這不就與品牌面臨的狀況一樣嗎：只是做出一些美美的，或是創意嚇死人卻沒有深層策略的廣告。也就是說，品牌失去了獨特的魅力了(unique charming)，每個品牌看起來都一樣，好像是公版製造的。所以我們說品牌深度的重要，與Roger將在他十月份新書要談到的『厚度』概念有些類似。他說的一句話，我們蠻認同的：天下沒有不付出而得到的事情，所有事情都需要累積的(accumulation)。品牌需要累積，而且要深刻的累積，所以我們才需要去操作品牌 (註：非操弄)。一個經過長年累積的品牌才夠深刻，才不會看起來很膚淺。我們要鼓吹的就是風格品牌的深度與厚度。

詹偉雄：製造業台灣 一部「醜」的精神史 (文章轉貼)

筆者註: 這是一篇文章分享，品牌的經濟某個程度上需要向美學經濟說yes，向製造業say goodbye。沒錯!

台灣目前最大的挑戰，並不是經濟成長趨緩，也並非政治不夠清明，而是台灣實在太醜了。


一個政治人物有了洗錢的嫌疑，整個社會都亢奮起來，現今反對他的人，和當年支持他的人，懷抱著的都是同樣的直接情緒，吼叫的聲音和憤恨的內心間，一根腸子通到底，總是少了一些知性的反思來做緩衝。

違章建築蔓延 到處搶車道

事實上，這樣直接而明白地表露內心世界的生活方式，不只是在政治意見這個場域，它同時也貫穿休閒生活、物質抉擇、家室安排，甚或集體認同建立的過程（譬如奧運棒球中華隊出戰美國隊時，那些淒厲地要求陳金鋒打全壘打的呼喊）。廿年來，ＫＴＶ風靡全台，但如果你仔細聆聽，每個包廂的歌聲多半荒腔走板、令人不忍卒聽，然而陶醉中的唱者卻往往渾然不覺，這種旁若無人的粗野，當然也表現在違章建築的肆意蔓延、大樓外側冷氣管線張牙舞爪，還有無處不在的搶車道、爭風吃醋和各類嗆聲。

當社會大多數人的人生都聽從那「動物性的衝動」，知性的反思自然不可得，而少了這反思，我們的社會生活與心靈風景就沒有退縮方可得見的層次感，當然，也不會有鳥瞰大局、超越性的「洞見意識」；舉目四望，當生活中只有立刻滿足的行動主義，我們的語言舉止、對空間和物質的安排、身體的運動和展演，自然就不會美麗起來。

進入工作場所 靜謐有效率

然而，我們也同時發現：上一刻仍在街上橫衝直撞、捨我其誰、勇敢嗆聲的台灣人，一旦進了自己的工作場所，立刻地，他的武勇便不見了，他開始呼吸勻稱起來、靜謐而有效率地做完該有的ＳＯＰ││自願地融入公司或工廠這個大家庭。長期觀察這高反差的現象，我慢慢發現：原來，台灣製造業的發展，竟是「醜之台灣」的內在根源。

所有的生產形式裡，體力勞動總帶著最邪惡的印記，因為環繞著工廠這一集體性組織而形成的生產過程中，工作者必須泯除自己對工作的主導權，而把自己的身體完全託付給管理者；工廠為了達到最高效率，天生的，就必須不帶感情地把人當成機器一樣看待，施加以精準而不含糊的控管。不管是工作者還是工廠老闆，產品（或工作）都不是他們生命樂趣的來源，而只是換取貨幣的手段。

在這樣的日常生活中，人們日復一日裝填著心理壓抑與創傷，也追尋著高快感的抒發宣洩氣口，既然日常生活滿溢著的，都是這般「武勇思緒」，那身邊的各種物質自然不能給你多大啟迪；反之，我們對物質所施為的，則是各式恣意的擺布、過量的消費（例如不在乎味覺的吃到飽餐廳）、炫耀物質最粗淺的象徵符號（例如開三叉戟標誌的黑頭車）、或透過對物質不問意義的放肆支配（富商總是要拿ＸＯ乾杯拚酒），來彰顯自我瞬間自由的無上快感。

醜之台灣 該走回歷史去

當然，這種權力對抗性的解釋，並不能完全解釋全部的台灣製造業（台南的奇美實業與台南幫，曾經創造出有韻味的合作式勞資關係。筆者註：現在已經不是了）成長歷程，但毋寧的，它相當有力地詮釋了戰後台灣經濟奇蹟的社會集體心理圖像：人們為了擺脫貧窮、追求經濟自由，而終究犧牲了與社會萬物間得以細緻對話、沉思意義的從容相處可能，而僅能委身在一種緊張壓抑與即刻發洩的循環中，自始──拚經濟便是不太能和溫良恭儉讓相容的。

有了這樣的理解，我們應該會對「醜台灣」這個歷史事實有更多的同情，也會對台灣政治、經濟、企業的世代交替寄予無限期望──「製造業台灣」已經完成歷史任務，現在，是應該走回歷史中去的時候了……。

消費新行為、品牌新視野、行銷新世界

若讀者常常看我們的部落格必定察覺到這個新的標題:『消費新行為、品牌新視野、行銷新世界』。是的，這是我們最近修改的一句話。這句話除了與各位讀者分享之外，也做為筆者的一個新的努力方向。為什麼呢？這也就是寫這篇文章的主要用意。希望在解釋的過程中間若有不清楚之處也不要太苛責筆者，因為也就像是我在文章前頭所說的：這是我個一個努力的新方向以及目標。既然是目標就表示尚待努力。

這句話也代表了筆者的說是行銷視野吧！筆者認知的行銷的重點(main point)以及未來的方向。科特勒(Philip Kotler)在他的「行銷是甚麼」這本書序中也說過：行銷在未來的十年內會與你現在學的完全不同，行銷學會徹底被改寫(P32)。所以在這個轉變中間，勢必有些新的轉變的因子(factor)，讓行銷的世界變得很不同。當然這些在Kotler的書中就有提到一些：網路行銷、數位經濟….等等。

筆者著重的就是『消費行為的改變』。在行銷學中，特別是現代的行銷學，消費者行為已經幾乎成為行銷學非常核心的部分。消費者行為的變化影響到企業的決策(台灣可能還沒有)。所以在一個消費夠成熟的市場，消費者的重要性已經到達企業必須將消費者列入企業的最重要決策當中(讀者可以看看貴公司做重要決策的時候想到消費者的比例有多高？)。消費者的行為改變表示企業也必須隨著轉變，而消費者的行為是非常多元的(diversified)。我們認為消費者的新行為是觸動未來行銷的重要關鍵之一。故以「消費新行為」做為標題的起點(starting point)。

而消費者是品牌的中心。在漸漸成熟的市場(mature market)，競爭越來越激烈的當下，可能企業會逐漸發現「有價值的品牌」才會是未來企業運作的重點。無法擁有品牌(也就是擁有消費者的心)的企業可能都必須被逐出市場。據了解，一個成熟性的市場僅有前三名的企業才能存活。讀者可以看看台灣這個逐漸成熟的市場是不是這樣，是不是無法進入前三名的企業就很有危機？這是很清楚的！所以消費行為的改變就是做品牌的企業最佳的機會點(opportunity)。隨著消費行為的改變，夠顧客導向的企業(customer-oriented)就會視為一個機會點，讓自已的品牌更成為消費者心嚮往之的品牌。消費行為的改變造就了一個機會點，一個品牌新視野的機會點。所以是『消費新行為，品牌新視野』。

品牌是企業未來競爭重要的關鍵，也會是在行銷領域的重點。夠顧客導向的企業在品牌獲得「新視野」(new vision)之後，必定會面對到行銷的新的全新世界(new world)挑戰。這時企業的行銷視野完全不同，進入一個筆者比喻為「自我挑戰」(self-challenging)的境界。或許讀者要形容為「藍海」(blue ocean)也可以接受。這一切未來可期待的行銷新世界就筆者「眼力能及之處」是因為消費者行為轉變所帶來，也唯有注重消費者行為轉變的經濟體才能讓品牌這件事更被重視，市場(market)更趨成熟，相對的經濟也會更繁榮，這些都是連鎖的效應。筆者衷心希望台灣未來的企業與經濟體能朝這個正面方向(positive)發展，是全民之福，也是企業之福，更是國家之福。讀者您覺得呢？未來的行銷又會是何種光景？

評論︰麥香奶茶漲價50%

筆者註: 我們在幾年之後看看這個牌子吧!

奶茶將從NT17漲到NT25(漲幅高達50%)，從各個媒體都相繼報導，連筆者也參一腳，品牌對社會的影響力可謂很大，單單一個品牌就這麼勞師動眾，所以大的品牌(mega brand)怎可能說沒有社會責任呢(social responsibility)?

今天(10/24)在中國時報副刊看到中國時報採訪中心副主任呂紹偉先生的文章：『漲價，合理嗎?』。首先我先說一下筆者看到這篇文章的時候，腦海中似乎浮現過去熟悉某某人的語調(雷同?)，與呂先生過去的筆觸不太一樣(這難道又是新聞置入嗎?)。

這則評論說道︰"難道消費者就如此可憐、無助的任憑廠商宰割嗎？可能是─如果消費者都「賤兮兮」的，廠商漲價、賣爛東西，消費者通通埋單，當然就別寄望廠商有啥善意回應。罵超商咖啡不該漲五元，但自己還是天天報到購買─那就是告訴廠商說：我埋單，廠商當然不理你。 但消費者也可以很有力量─其實這就是消費者運動的真諦─消費者團結起來，向廠商抗議、拒買，最好讓廠商感受到要去「喝西北風」的危機，自然會有善意的回應。網路發起的拒喝活動是一種不錯的型態，但力量顯然小到沒人當一回事.... (請參考全文)
http://news.chinatimes.com/forum/11051401/112011102400390.html

顯然呂先生純粹站在『財務』& 『供需平衡』經濟學的角度在看品牌事業，這種方式是從大宗商品(commodity)看品牌事業的錯誤評論。顯然呂先生對於品牌(branding)不甚了解。品牌事業是一個長期的事業，急功近利是最大的致命傷，但顯然這個大品牌犯了這一個致命錯誤。品牌事業注重的是長期的競爭力，注重的是與消費者之間的關係(relationships)，是讓消費者覺得你對他很重要，願意主動掏出錢來消費(例如Apple與消費者的關係)，而不是利用大環境的變化控制消費者的荷包的這種關係(控制大環境，讓消費者無法選擇通常是通路的做法)，所以我們說品牌與通路本質上是衝突的這種控制消費者的關係在品牌管理上面是犯了一個大忌。

文中利用Apple的例子來說明何謂合理的價格，這也是一種錯誤。Apple的例子與麥香截然不同。如同筆者提到︰Apple是消費者主動認為他們屬於(community)這個品牌的一份子，所以心甘情願付出這個價格；麥香的操作顯得粗糙又不專業，這個漲價(特別是三大廠商一起)等於讓消費者被動的，非自願的掏出(如果仍要買)錢來購買。筆者要說的是︰這種品牌與消費者之間的關係是天差地遠，用Apple比喻麥香是落入錯誤對比。筆者是研究品牌與消費者關係的(Consumer-Brand Relationship: CBR)，有責任提出這種對於品牌事業的認知錯誤，而誤導大眾的評論。而這種錯誤居然發生在這麼大的品牌上(可見台灣小品牌機會很多)。

急功近利是不是在做品牌，是把自己漸漸變成可有可無的產品而已，而麥香就犯了急功近利的錯誤。把一個可以發展到百年的品牌在短期內就要榨出利潤(profit)，進而可能而斷送了一個辛苦耕耘40年的品牌。(筆者註解:這是一個純粹以財務觀點來運作的方式，是不懂品牌的外行人所導致的)。

這個品牌(Mega Brand)背負著過去台灣人40年的捧場與記憶，這是消費者給予這個品牌的，不是這個品牌給予消費者的。在市場機制而言，當然可以調價；但就一個品牌事業的經營角度，這是一個不智的決策;致命的錯誤(除非該品牌已經放棄經營品牌，朝通路經營)。品牌管理是長期的，當然，這個影響短期看不出來，財務報表或股價甚至可以看到很驚人的表現，經理人可能被賦予"經營之神"的美譽。但是，接下來10年的品牌經營呢?接棒的人怎麼辦?一失足可能成千古恨!

品牌是長期的、動態的，這個品牌操作給我們一個很好的教訓。看到現在漲價50%的新聞，再看看這幾年麥香的廣告操作，說『原來我們這麼近』。從這個廣告口號(slogan)再看到現在的脫序演出，筆者真認為當初何必花這種巨額廣告費呢?現在看來有點自打嘴巴!

行文至此，可見品牌對於社會影響會越來越大，筆者要鼓吹台灣社會可接受品牌像電影、小說..等等建立評論制度，如此一來，讓好的品牌&廣告都能夠冒出頭，才是消費者與整體社會之福氣。

分享給品牌企業主&創業者_五月天的MV

做品牌與創業是否都需要一點guts呢？Just go ahead!

行銷已死The End of Marketing?

為何談到這一個問題？行銷不是運作的很好嗎？怎會有危機呢?每家公司不都說他們是行銷顧客導向(customer-oriented)嗎? 坦白說，這是一個在行銷領域工作10多來年實務工作者的反思。問題看似模糊，卻又很清楚。

一直都有這樣的疑問。很幸運的，在2005年10月份行銷的重量級學術期刊Journal of Marketing中得到了證實，反應美國的行銷實務界已經有如此的危機，讓筆者覺得個人的直覺可能有些參考性。文中提到：行銷在於一般實務界公司漸漸失去了位置，特別在董事會。為何產生這樣的狀況？因為目前的行銷工作者常常過分強調短期戰術性的工作(tactics)，如廣告、促銷、活動、降價等，而忽略了原先希望的長期性策略規劃(long term planning)。因此行銷被一般人認為是耍花槍，浪費錢，像燦爛的煙花，是純粹一種美感，而非一種策略。這是目前行銷給人最大的誤解，也是筆者最不願意看到的。


所以就像一位行銷實務前輩所提的：行銷不只是know what，更是know why以及know how。行銷工作何其多，在有限的資源之下，為何要採取這樣工具，一個好的行銷人必須能知道why and how。行銷人人都能做，但是就像一門專業(profession)一般，有人能做完，有人可能做對，更有人能做好或更好。表面看來都做了，但只有內行人才能看到門道。這是境界上的不同。換言之，越到高段越是「從細微處定卓越」。


反過來說，我們也可以進行理論上的反思。過去的行銷理論真正可以被實務界所採用的基本上只有所謂的「4P」(產品、通路、價格、推廣)。然而，4P也可以說是一種取巧式的方式，而非一種整合式、戰略式的模式。也就是說，4P適合一般行銷人員(基本上適合在基層以及中階主管)方便了解的一種工具。但是，作為一個以至高點思考的高階主管而言，4P卻可能是一種缺乏戰略式、全觀性的、過於簡單(over-simplified)的思考模式。


那現有的行銷應該如何修正呢？個人認為需要加入戰略性的思惟。理論上而言，行銷領域必須加入新的元素，而非在現有子領域(sub-field)中去深根，而是必須跨領域的去探索；實務上而言，行銷人員必須到不同單位歷練，更去思考戰略性的問題，站在至高點去規劃行銷策略，其實4P只不過是一種在戰略層次下的執行以及展開，在戰略面(strategy)不清楚之下的4P都會是很危險的。


唯有將行銷功能性取向(function-oriented)引導到策略導向(strategy-oriented)行銷才能在企業中立足。您覺得呢? 希望您來信分享討論，謝謝。


最後與您分享行銷大師Philip Kotler在歐洲的論壇演說，其中就談到品牌的概念。他說:品牌就是一種承諾(promise)，一種企業對於客戶的承諾,企業所有的作為，包含logo，產品...等等都是為了實現這個承諾，這就是品牌。I just cannot agree more。這就是商學院所說的品牌，並不是只是外在的logo，design，它是一種企業的策略，這種策略是要貫穿整個企業的，那怕是產品，logistics，service...全部都須到位.每家企業的承諾不同，也會造就不同的企業，再也不像是OEM一樣，每家企業都是往低成本去競爭。所以有品牌的世界會更尊重多元化。Agree? 請欣賞下面的youtube:

一篇不錯的國際行銷文章 (取自於悅智全球顧問)

咨柏品牌註: 我們也會分享部分我們認為不錯的文章, 這篇是有關國際行銷的文章(其中也有談到全球品牌的概念).Enjoy...

「全球化」的議題，從幾十年前人們可以搭乘輪船、飛機等愈來愈便捷的交通工具到世界各地開始，便持續發燒，直到今日，隨著衛星及網際網路的發展，全球化對地球村中每一份子的影響更是無遠弗屆。舉個例子來說，當您到英國出差時，不難發現您身上穿的衣服是來自義大利的品牌，看到的電視新聞是英國人製播的BBC，正在品味的是買自美國知名咖啡連鎖店Starbucks的卡布其諾，使用的筆記型電腦是由台灣廠商代工、大陸工廠製造的美國品牌IBM，正在瀏覽的網站是您日本合作夥伴的公司網頁。全球化的影子在日常生活中捬拾皆是，由此可見一般。

對於企業而言，全球化更為企業營運帶來挑戰。以我們身上穿的衣服為例，衣服的布料可能來自土耳其，在印度染色，配上來自日本的拉鍊，於越南製造，最後打上義大利的品牌於全世界各大都市銷售。這意謂著一個產品從研發、設計、製造以至於送到最終顧客手上的過程中，面對著來自全球各地的供應商及通路，因此一個企業必須很清楚地知道其在整個供應鍊中，帶給顧客最重要的價值為何，有些企業擅長製造，有些企業擅長通路運疇，有些企業擅於品牌行銷，有些企業則著重於整合的能力。也就是說，企業要在全球化的腳步中成功，勢必要先找出自己的核心競爭力，掌握企業本身的優勢，配合當地環境存在的機會，對產品做一最佳的定位，這一連串的過程中，必須有優良的國際人才管理做為根基。

全球這麼多大大小小的企業，每個企業無不積極將觸角拓展到世界各地，然而全球知名的企業或品牌，他們得以在眾多企業、品牌中成功脫穎而出，可從他們進行國際行銷的過程中，看出他們皆展現了以下的決心：

1. 建立以行銷為導向的組織型態

首先，必須建立以行銷為導向的組織型態。所謂的行銷導向是指企業的許多決策不能只從企業內部的角度出發，只考慮績效的評估、成本的最小化、員工滿意度的提升等等，更重要的應該是將焦點放在企業外部，強調對顧客、市場以及競爭者有深刻的了解，知道顧客想要什麼，應該提供什麼樣的產品或服務以滿足市場上未被滿足的需求。為了將企業導向行銷為主，企業的組織結構必須有所調整，無論是人員的激勵、獎酬，整個人力資源管理的制度，都應該設計到讓企業由上而下都能將顧客與市場擺在第一位，同時要讓全體員工體認到，行銷不僅僅是行銷部門或業務部門的事，而是全公司每一份子的責任。

以下我們分別就顧客面、競爭面以及市場面提出建議。

l 顧客面—選擇目標顧客，了解目標顧客

以顧客價值而言，既有顧客的服務與滿意度甚至較開發新客戶更為重要，統計上而言，創造一個新顧客所需的成本是維持一個既有顧客所需成本的5倍；另一方面，透過既有客戶屬性與採購行為的分析，對於目標客戶群能有更深的了解，對於市場開發具有事半功倍之效果。

既然是國際行銷，面對的顧客不再是本土顧客而已，因此企業除了了解本土顧客的需求外，更應該深入研究在世界各地不同文化背景、不同經濟環境的條件下，顧客的生活型態與需求有何差異，企業同時應思考本身的產品與服務，對不同地區的顧客所提供的價值主張是什麼，針對全球不同市場的需求與特性，擬定最適合的行銷策略。

與行銷導向相對應的是以製造為導向，也就是過去台灣許多企業所採用的模式，這類型企業講求的是成本最小化、產品品質的提升、盡可能縮短交貨時間，他們在意的是上游廠商的要求，而不是終端產品使用者的聲音，這使得當企業要轉型為行銷導向時，如何跨越代工思維模式，直接了解終端顧客的需求，是一個極待努力的方向。了解顧客需求，除了仰賴市場調查或是消費者研究之外，賦予企業內各部門包括研究發展、行銷業務、顧客服務、甚至行政部門每一名員工，觀察市場與了解顧客的責任與訓練，往往可以有意外的收穫。

l 競爭面—競爭力分析，找出企業競爭優勢

競爭優勢的分析中，很重要的一環在於對競爭者的了解。首先，在進入市場前就必須清楚知道市場上存在哪些競爭者，其中，哪些是直接的？哪些又是比較間接的？這些競爭者各具備有什麼樣的核心能力？他們的組織結構為何？現有的顧客有哪些？採行什麼樣的策略？市場上對他們的評價為何？他們所塑造出來的產品形象為何？通路又是如何佈局的呢？務必要隨時掌握競爭者的動態，了解整個國際市場上的競爭狀態，虛心地做好競爭力分析。

關於競爭者的資料，除了市場的公開資訊外，可以進一步透過通路商或是顧客端了解競爭者的做法，亦可以委託企業外部的顧問公司進行第一線資料的搜集與分析，並與企業本身之競爭力比較，強化自己的優勢且避開弱勢，發展短、中、長期之競爭策略。學術界與實務界有許多競爭力分析之系統性做法，如五力分析，SWOT分析，BCG model，競爭策略地圖等等，皆可善加利用。
l 市場面—找到對的市場，而非熟悉的市場

企業在發展新產品或服務前，必須掌握市場面量化與質化的資料，以系統性的方式來取得所需資料，從現有的市場規模為何、各家廠商的市場佔有率是多少，到對於未來市場的預估，成長性的預測，以及全球市場上技術與產品的發展趨勢，組織中都應有良好的機制，能夠在中長期的企業營運規劃中做好所有相關的環境掃描，使每個部門對外在環境有充份地掌握，進而整合企業內外部資源，制定最適當之行銷組合。

企業對於市場的了解是一個非常嚴謹的過程，其中一個基本前題常為企業所忽視，那就是市場不應該被視為完全一樣，它應該被有意義的區分為數個影響企業行銷策略、通路佈局、定價、溝通、促銷等等實務運作的「市場區隔」。在每一個市場區隔中，主導的目標顧客群不同，需求與生活型態不同，採購行為不同，甚至企業所面對的競爭者在不同市場區隔之間皆不相同，因此，企業的營運及行銷策略，很難能夠「一招半式闖江湖」，而是因應不同市場區隔而有所調整。

此外值得一提的是，企業對於目標市場的選擇往往陷於某種迷思，那就是有意忽略不熟悉的市場區隔，而將所有資源投注在營運團隊原本即熟悉的市場上。這種忽略客觀資料分析與專業判斷，而以主觀情感或是保守心態所制定的行銷策略，往往會在面對國際間殘酷的競爭中遭遇挫敗，值得企業借鏡。

在悅智公司所接觸的顧問專案當中，我們發現許多客戶普遍存在下列共同的問題，也就是當一個企業的產品在國內市場或某個區域市場已經有相當成功的經驗之後，想要進軍國際，在策略的考量及執行上都有非常多的疑惑，包括是否要到當地設置據點或營運組織？應該與哪些廠商合作？行銷通路如何佈建等等。為協助客戶成功行銷國際，悅智公司通常會採取以下的做法：

原有經驗的剖析

首先，我們會對客戶在原有市場的營運模式、成功經驗予以剖析，做一完整的了解。從成功經驗中，我們會歸納出包含各個面向的關鍵成功因素，如其產品特色、服務模式、通路策略、行銷溝通、組織效能等各方面採行何種具競爭力之策略與做法；另一方面，悅智公司也會分析客戶在原有市場的發展歷程中曾經遭遇的障礙與挑戰，以及組織之因應。

新市場之研究與分析

悅智公司以專業的市場研究，協助客戶了解在新市場的政經法律、社會文化、技術支援、基礎建設等總體環境條件或限制下存在哪些機會與威脅；此外，當地市場規模、市場成熟度、市場趨勢、顧客需求與購買行為、競爭態勢、潛在進入者的威脅、上下游生態等個體環境面向亦是研究的重點。透過上述分析，客戶可以很清楚知道在新市場要成功必須有哪些關鍵因素配合，這將有助於後續策略及戰術的建立。

通路夥伴、上下游廠商陪同拜訪

從事市場研究的同時，悅智公司將代為安排，並且與客戶一同拜訪當地之廠商，包括上下游、通路等各個同業或異業可能合作的策略夥伴，聽取他們的實務經驗，多方討論市場可行性與成功機率，以及未來合作機會、合作模式的探討。若一切順利進展，悅智將更進一步地協助客戶做市場測試〈Market test〉，讓客戶在大量投資前，先行試探消費者、市場與競爭者對於一個外來者提供新產品、新服務的反應，將風險減至最低。悅智公司鼓勵顧客承擔客觀評估過的風險，而不是盲目地承受無法控制的風險。

提供策略性建議

最後，悅智公司將提供顧客整合型之策略建議，包括建立策略聯盟、建置營運據點、發展行銷通路、以及人力資源制度之規劃與人才培訓計畫等各大方向。悅智公司除了針對客戶特定的需求提供建議外，我們也同時與客戶分享其他企業成功的個案，以做為標竿學習。

前一篇文章中我們討論企業進行國際行銷之首要步驟：建立以行銷為導向的組織型態。悅智全球顧問公司分別從顧客面、競爭面、以及市場面，探討企業全體同仁積極參與行銷工作的重要，幫助企業由製造或生產為主，轉型為以行銷為導向之組織。接下來，悅智公司將再進一步討論企業進行國際行銷時，其他重要的過程。

最高領導與管理階層的全力支持

企業要發展國際行銷很重要的前提是必須得到最高領導者與管理階級的全力支持與配合。以企業領導者而言，必須要有堅強的決心與毅力，對企業的前景有高瞻遠矚的遠見〈vision〉，並且有長期投資、永續經營的策略思維；而對於管理階層來說，高效能的執行力則是企業能否成功行銷國際最重要的關鍵因素。

績效指標—短期與長期兼顧

過去台灣的企業多是以製造為導向，在提高製造良率以及提高生產量方面累積了相當多的成功經驗，對於提高經營績效的努力很多是投資在更新生產設備、加強生產線人員的訓練，強化進料、生產、包裝、到出貨中每個環節的品質檢驗，以便收短時間內提高產品良率，提升效率之成效。然而在企業逐漸轉型為行銷導向的今日，企業成功的衡量標準應更為多元，尤其應導入更多長期的績效指標如品牌價值、顧客價值、策略聯盟、品牌延伸等。企業要在國際市場上獲致成功，往往必須要有長久的耕耘才有豐碩的果實，正因如此，領導階層的決心與毅力格外重要，絕不能因為短期效果不易顯現就半途而廢，改變策略方向。

致勝秘訣—高效能執行團隊

領導階層揭示了遠景並制定了明確的策略之後，管理階層乃至於全體員工的的責任便是組織高效能團隊落實執行力。首先，一位稱職的管理者不能只是關起門來以做好公司內部管理為職志，應該要以身作則親自到市場上與顧客、合作廠商直接溝通，傾聽顧客的聲音與意見，以敏銳的市場洞察力以市場、顧客的需要為依據的決策。所謂行銷導向，最重要的理念是以市場和顧客的滿足為目標，因此公司研發的技術與產品必須符合市場的需要，在重視行銷的公司裡，由於經常進行市場調查、競爭者分析和顧客意見收集，高層主管也很積極傾聽顧客的抱怨，所以策略的擬定、產品的規劃都能與市場的脈動緊密結合。這種文化和機制常使這些企業的產品深為顧客喜愛，服務更贏得好口碑，公司的品牌便有了厚實的基礎。
制度的引導

其次，管理團隊要有系統地將企業發展國際行銷的決心有效溝通給公司每一份子，使各個部門、整個供應鍊的流程完善地整合在一起，讓企業的實務運作與市場、顧客緊密連結。品質稽核的制度引導企業往外看，重視顧客、重視市場的變化，由外在環境來思考公司應有的方向和策略。另一方面，明確訂定企業短、中、長期的目標，並且依循這些目標發展績效指標，嚴格評估人員的績效且予以獎懲，期使所有員工都能視行銷為己任，帶給公司更高之綜效。

當企業往國際市場發展時，第一個要思考的問題是我的企業、我的產品或服務在國際市場分工上計畫扮演什麼腳色？企業的形象與品牌定位又是如何？

建立品牌

台灣很多製造業公司累積了十分寶貴的製造經驗，研發的水準也很高，但是一談到自行以品牌行銷就缺乏自信，甚至有很悲觀的論點，認為台灣市場腹地太小，不可能蘊育出世界級的品牌。悅智公司認為這只是自我設限的觀點，根據去年美國商業週刊的百大品牌報告所列，台灣沒有任何品牌入圍，但是人口比台灣少的瑞典、瑞士和芬蘭都有世界知名的品牌進入百大，尤其是芬蘭的諾基亞(Nokia)，品牌價值高達三百億美元，名列第六。建立世界級的品牌需要先有一個行銷導向的組織，有一些公司把行銷當成核心能力，即使自己不生產，品牌也名聞全球，Virgin(維京) 就是這種典型的公司。兼做製造的公司更需要向外看的行銷導向型的組織，才有機會與這些國際大品牌競爭。

其中，自有品牌又可分為工業性品牌與消費性品牌，對於以代工出發的成功企業而言，許多公司其實受惠於品牌價值只是企業不自知而已。在實務上我們不難發現，許多代工廠商就是因為在代工的過程中，於上下游塑造了極佳的企業形象，當他們開始發展消費性產品自有品牌時，很快就能在市場上建立口碑，例如華碩電腦、DBTEL手機等都是成功的例子。

發展自有品牌之原則

第一，界定清楚品牌的目標顧客群 (Target audience) 為何 (Who)。同時要了解目標顧客的需求是什麼，趨勢為何 (What)，再進一步因應目標顧客群的偏好、需求，塑造自己的品牌形象，建立最適當之品牌連結。

第二，隨時對品牌形象進行檢視，對現狀有所了解，以知道目標顧客群是如何看待我們的企業與品牌 (How)，在顧客的知覺中，我們帶給顧客的價值是否與預期的相符合？又這個價值是否超越競爭品牌帶給顧客的價值？諸如此類，企業對此都應有充份的掌握，以適時調整自己的品牌策略。

第三，「品牌形象的強化」一直是品牌發展策略中很重要的焦點，大致而言，可以透過品牌連結 (association) 或品牌溝通 (communication) 來加強品牌形象。市場上最普遍的作法是利用廣告來做品牌溝通，這確實是最強而有力的溝通方式，但往往必須投資龐大的廣告費用才有成果彰顯，因此廣告不見得是最具成本效益的溝通方式。有些企業可以考慮直效行銷 (Direct marketing)的做法。此外值得一提的是，企業員工也可以是非常好的品牌溝通管道，每位員工都代表企業的品牌，當員工和外界接觸的同時相當於在做品牌溝通。因此企業內部必須有良好的教育訓練做為基礎，讓企業內部從上到下，每一個人對於公司的品牌定位、品牌形象要有一致的認識和詮釋，如此才能做最一致與正確的溝通。

台灣公司在十分激烈的全球市場還有自有品牌的機會嗎？悅智公司認為機會永遠會留給有決心而且够聰明的企業，未來五到十年，台灣企業可以掌握兩個重要趨勢：第一是大陸市場的崛起，台灣具有地緣和語言等優勢，應可作為培養自有品牌行銷的機會；其次，網際網路和無線通信等數位科技正在改寫行銷的典範，當雅虎、戴爾等以網路快速進入新市場的模式已經證明新通路確實可行，台灣廠商可以利用這個難得的機會切入新市場，減少進入市場所需的時間和資金。

個案分析: 社群網站世紀大戰？

個案簡介:(引用自管理雜誌)
Facebook」已是全球使用人口高達八億的社交網站，但是近來新的社交網站「Bugle+」成立並崛起，吹起了開戰的號角。兩方不斷改版、互相模仿的競爭究竟是良性或過猶不及？對於使用者而言，使得人際經營更加便利或累贅？


有了使人與人間無限往復相連的「Facebook」，地球是平的。每一天中的每一秒，每個人的每位朋友，他們的朋友，朋友的朋友——所有正在發生的事都能即時傳送，將他們的喜怒哀樂打包瀏覽、發言按「讚」，一半欣賞一半參與地，互相改變彼此的人生。


但是原本已經穩坐「改變全世界的社交網站」寶座的「Facebook」，最近遇到新崛起的對手「Bugle+」，情勢開始有些不利。原來「Facebook」雖然能使世界大同般地連通，但深淺交情不一的朋友、族群屬性不同的朋友都融為一爐，時間一久，有心經營深入人際關係者不免感到困擾；而過多的資訊與功能，造成了相對的干擾，在追逐訊息與使用功能的同時，生活更加便利，也更加複雜。


「Bugle+」看準了「Facebook」的這些弱點，將自己的社群網頁加入「分眾功能」，改變單一朋友的清單設計；並設計了純粹的使用介面，用心地擄獲了用戶的心。而因為有「Facebook」在前先開拓了市場，人們使用社群網站的習慣已被建立，也使「Bugle+」很快地增加使用人數，瞬間攻下市場上的席次。


「Facebook」趕緊以改版更新來補足弱點與強化優勢。其中改版的重點內容有「時間線」、「動態訊息整合」及「朋友即時動態輪播」等新功能，企圖建立「電子自傳」概念、更多更快地掌握訊息，以及最終成為一個全面控制人際網路的電腦系統。


雙方在不斷改版競爭中，也出現許多使用者吃不消的聲音——我們需要第二個相同的社交網站嗎？我們需要第二個不同的社交網站嗎？雙方的競爭對使用者的人際經營確實有貢獻，抑或是把複雜當便利，讓使用者眼花撩亂？如果你是顧問，會分別給「Facebook」與「Bugle+」，哪些具體的經營策略？

咨柏品牌觀點
如果我是這兩家企業的顧問，我會分別給以下的建議：
1. 給FaceBook的建議

不應混淆品牌定位：從品牌與消費者思考的角度，我會建議Facebook停止與原先服務差異太大的商品，因為這樣會讓原先的使用者對於這個品牌的定位更加混淆。Facebook就是一個社交網站的最受歡迎的『大眾化商品』，且是市場領導者，並不宜加入太分眾的服務，隨另一個屬性截然不同的競爭者(i.e., Bugle+)起舞。除了這不是一個市場領導者應該做的事情之外，也會讓自己的『大眾化』定位在消費者心中更混淆，自廢武功成為一個四不像的品牌。如同全球定位知名專家艾爾•列斯（Al Ries）與傑克•特羅（Jack Trout）提到︰每個成功的品牌都要有自己獨特的定位。做為一個市場領導者的Assbook，實不應該自廢武功，隨著一個定位與之不同(i.e.,分眾市場)的競爭者起舞。

建立副品牌或新品牌︰社群網站市場已經漸趨成熟，從市場的法則來看，分眾化是必然的趨勢。每個使用者皆有不同的身分(e.g.,工作、生活、交情不一的朋友)，在不同身分下希望分享的朋友與資訊皆不相同，例如LinkedIn鎖定在專業人士的社群網絡，在專業人士的網絡下可能並不希望一般性朋友過度了解此網絡的資訊。建議Facebook應該建立一個副品牌(e.g., Facebook Pro.)或是全新的品牌去面對這競爭者，而不應該在母品牌Facebook下面增加功能去迎戰Bugle+，讓這個品牌成為什麼都有(all-in-one)卻什麼都不是的品牌。

模仿式的創新：我會建議Facebook在產品/服務並不需要完全模仿Bugle+，可在其原有的基礎上面去做創新(i.e.,模仿式的創新)。因為：a.分眾化剛開始的時候，消費者其實並未養成對於分眾介面的習慣，所以Facebook一味的去模仿Bugle+，只是會陷入另一個Me Too商品，市場上並不需要另一個Bugle+，若一味模仿，失敗的下場其實是可預期的；b.從過去產品創新的歷史看來，市場上最後存活的產品/服務都是藉由模仿式的創新，而非完全的創新。在這個分眾化的初期，唯有快速找出競爭者商品的優缺點，去了解消費者使用的不滿意之處，進而從此基礎上去改進甚至創新產品，才是因應分眾化競爭者的聰明辦法。

建立新組織單位︰原有的Facebook已經習慣了大品牌(mass market)的行銷手法，然而，面對新的競爭環境，小品牌(或說分眾品牌)的做法截然不同。很顯然習慣大品牌操作的品牌經理可能不太適合新品牌的操作模式。建議尋找新的品牌經理，建立一個新的專責單位(e.g.,專案)，面對不同的主管，如此，新品牌才有新品牌的戰鬥活力，思維才能與競爭者相抗衡。

2. 給Bugle+的建議

持續的創新，以創新作為競爭優勢：可知道Bugle+在逐漸興起的分眾市場做得非常成功(連市場老大Facebook都感受到威脅)，所以表示Bugle+目前路是走對了，走在了市場的趨勢上。然而，市場是日息萬變的，很明顯的，這分眾市場處於多變化，消費者仍在不斷尋找最適合的平台。我會建議Bugle+不能太過自滿，稍微成功就自認無敵，目中無人，應該要不斷挑戰自己，不斷創新，以創新做為公司的競爭優勢(例如Apple)，讓競爭者不斷在後面追趕，找出更適合不同區隔市場(i.e.,消費者)使用習慣的平台，推出不同的商品/服務以滿足不同區隔的使用者 (e.g.,專業人士、社團交友..等)，讓各個區隔能夠獲得最大的市場認同，才會是Bugle+ 最佳的因應態度與策略。

101年經濟部新創事業獎開始申請了!

五大利多
一、 獎金多：每組前三名分別可獲30、20、10萬元獎金、獎座及獎狀。
二、 口碑佳： 協助新創事業獎打響知名度。
三、 補助多： 協助申請SBIR等研發計劃補助。
四、 資源多：協助取得創業融資或投資機會。
五、 商機多： 入選廠商可參加成果展促成商機媒合。

參選資格:

一、參選資格：民國98年7月10日(含)之後成立之新創事業


二、報名時間：101年5月15日至7月10日止 ( 以7月10日當日郵戳為憑 )

三、參選方式：請將參選資料親送或掛號郵寄至【台北市106羅斯福路二段95號6樓新創事業獎工作小組收】

四、第11屆新創事業獎申請須知可至下列網站下載填寫，或來電索取

(1) 經濟部中小企業處網站 http://www.moeasmea.gov.tw/ct.asp?xItem=10174&ctNode=549&mp=1

(2) 創業圓夢網網站 http://sme.moeasmea.gov.tw/SME/main/award/

五、洽詢專線：02-23660812分機174 / 323 何瑞先生 / 何其盛先生

(1) 第11屆新創事業獎申請須知 ( PDF )

(2) 第11屆新創事業獎申請表格 ( WORD )

(3) 創業履歷表 ( 輔導顧問申請 )

1. 網路下載表格。

2. 來電索取申請需知。

備妥參賽資料後及新創事業營運計畫書，寄至

台北市106羅斯福路二段95號6樓　新創事業獎工作小組收

洽詢電話:02-2366-0812

更多訊息,請連上網 http://sme.moeasmea.gov.tw/SME/main/award/index.php
或是洽尋咨柏品牌 service@adbo.com.tw

HBR品牌個案:成霖水龍頭自創品牌

成霖公司是台灣國際品牌之一。近來筆者在HBR的討論案例中了解到這家企業自創品牌的過程，與筆者之前談的企業主的價值觀(value system)有很大的關係，在這個案例中見證到了。成霖公司過去是專業的水龍頭OEM公司，幾乎是全亞洲最大的水龍頭供應廠商，每年的EPS(每股純利)也達到5元/股。然而，這家公司面臨了轉型 : 繼續做OEM or 自創品牌的重要選擇。當然這家公司繼續做OEM也是可以達到溫飽，但是卻面臨了 : 不做自我品牌，這就是最好的狀況了，未來只會更差,因為自己沒有主導權。

但是做品牌卻會對目前90%仰賴OEM的成霖面對自有品牌客戶的抽單。成霖公司面臨的併購品牌公司(i.e.,美國的Gerber公司)的抉擇，但是代價是必須付出很大一筆金額的費用來購併。一切的種種讓成霖有了很重要的抉擇 : 繼續做代工或是自創品牌?


最後的成霖決定購併這家美國品牌Gerber，並自創品牌(其實是品牌與代工並行)。 購併後的成霖在股價上面卻僅變成3元/股，但是營業額卻已經不是原先的成霖，快速成長的營業額。從這個案例我們可以看到成霖公司的價值觀(value)，一個想要自創品牌,擁有掌控權的成霖，而不是受通路與品牌客戶操控價格與命運的成霖。這與筆者之前談的做品牌要遇到的勇氣(courage)與價值(value)很重要，要不然很容易會放棄。我記得成霖公司的創辦者說過:企業經營除了營利(profit)之外，就是成立企業的價值觀(value)，最原始的初衷，而不是僅有獲利而已。


是的,若僅從獲利的角度(profit view)，股東不太可能會同意併購Gerger與自創品牌，因為股價掉了一半. 然而，若事業經營全部都是從短期的股價來看 (這是現代所謂專業經理人，特別是美國式的專業經理人)，那就不可能創造對人類有價值的事業了。品牌事業從成霖的例子看來就是一個很有勇氣的做法，若單純從股價上看並不是非常成功，但是從全方位來看(組織/營收/利潤/未來成長性)看來，卻可能是一個可參考的案例。


筆者近來看到這個案例,認為值得與各位企業主分享，所以個人一直認為做品牌需要比OEM事業更長的眼光，特別是企業主非常有遠見與執著的勇氣。所以筆者說做品牌不是必修，而是選修課。OEM並沒有比較不好，只是必須永遠隨牧草而居; 做品牌沒有比較棒，但是若企業的價值觀想要做，堅持往下做就會很適合，每種策略都有其優缺點，只是看各家企業與企業主的價值觀，如何選擇的問題，就像想吃米食或想要吃麵食，其實是喜歡與價值的問題(preference or value system)。

To Brand or Not To Brand? 企業該不該做品牌呢?

企業是不是一定要做品牌呢(Brand or not to brand)？筆者的主張一向是：不一定要做品牌，但是一定要是行銷導向，也就是顧客導向(不管是B2B or B2C)。但是做品牌會是一種對企業能力自我挑戰、升級的做法，如果能力夠且企圖心強的企業，且有機會，一定要盡可能奮力一搏。

台灣的企業一向不習慣做品牌，但是擅長於製造(manufacturing)以及技術(technology)。做品牌雖然可以在產業面取得主動的優勢，相對的，做品牌這件事的付出也更多：含時間、金錢、人才的需求、企業的能力需求也不同。品牌做成功了，確實可以獲致高的利潤且築起進入障礙(entry barrier)，但是失敗的風險還是有的。唯一要思考的是「堅持」這件事，想清楚為何要做品牌，做品牌的目的為何？要有清楚的願景(vision)，才會有所堅持，否則很容易在過程中就輕易放棄了。所以，做不做品牌這件事就成了台灣廠商大老闆，特別是高科技產業的創業家心中的掙扎。看官可以看到不同產業在過去40年來不斷在台灣起起落落，含製鞋業、成衣業、食品業、自行車業、遊艇業、電腦業、半導體業等等，真正自創品牌的確屈指可數。真的成為台灣的國際品牌少之又少：如ACER、GIANT(捷安特)、MERIDA(美利達)、AUSUS(華碩)、台積電、SPORTS ART….等。所以在國際企業之中，特別在台灣企業，選擇做品牌的反而是異數。

有能力在做不做品牌這件事上做抉擇的企業，其實能力都已經到達一個程度，通常是很不錯的OEM或ODM廠。繼續做OEM或ODM或許可以給企業一個好像「安穩」的未來，對於員工也比較有保障，也是創業老闆覺得最有把握的事情，但是對於企業體質卻沒有太多的提升；而做品牌除了企業體質大幅邁進之外，也可能留下一個值得後代稱許的烙印(註：branding最原始的翻譯是烙印)，一種企業成長的軌跡，是一種企業主胸襟的呈現。行筆至此，筆者有種感覺，To Brand or Not to Brand反而是企業主企圖心、願景、堅持度的呈現。曾經記得一個自創品牌的企業家說過他的心路歷程：錢賺的再多也差不多，反而是留下一個好的品牌，讓Made In Taiwan在未來變成Made In Germany的好印象！

OEM廠商最容易犯的錯誤-行銷短視症(Marketing Myopia)

曾經唸過基礎行銷學的人士都一定看過所謂的「行銷短視症」(marketing myopia)，特別在科特勒教授(Philip Kotler)的聖經-行銷管理學(Marketing Management)裡面。這個名詞出現在前面幾章，但是並沒有特別去解說。筆者也是在幾年前授課的時候有同學問起才漸漸去從各種管道找出這個名詞的來源，進而認識了一位筆者很推崇的行銷大師-李維特教授(Theodore Levitt)。本文就簡短介紹李維特教授最出名的「行銷短視症」(marketing myopia)。

行銷短視症(marketing myopia)是李維特教授在1966年提出來的概念。這個名詞第一次出現在哈佛商業評論(Harvard Business Review)，就引起了多方的撻伐，因為觀念太過先進，當時的主流是所謂的「產品觀念」(product concept)。雖然多方撻伐，但是仍然引起一些企業主的重視，之後不斷有新的研討會討論這個劃時代的觀念，顯見這個論述對於實務界多麼具影響力(impact)。

簡單說，行銷短視症就在批評所謂的「產品觀念」，鼓吹所謂的「顧客導向」(customer-oriented)的觀念。也就是說，工程師會傾向自己發明的東西就是大家要的東西，所以只看到自己喜歡的，卻不是真正顧客的需求(customers’ needs)。熟讀基礎行銷學的讀者必定知道行銷有幾個階段：產品觀念→銷售觀念→行銷觀念→社會觀念(Philp Kotler)。李維特教授主張；產業的起源在於顧客的需求(needs)，而非產品(product)。也唯有顧客需求才能讓一個產業繼續下去，而非產品(product)。因此它舉出許多的例子，如石油產業、鐵路產業…等，都是典型以產品導向為思維的產業。所以他主張行銷重點在於解決顧客的問題，也就是顧客需求，而不是產品本身有多先進。

舉個例子：消費者買化妝品並不是要「化妝品」本身，而是買一個「希望」(hope)，或說「美麗」(beauty)；消費者買電鑽並不是買「電鑽」本身，而是要買一個可以「鑽孔」的方法，可以解決他問題(需求)的方案。所以，如果你是化妝品的產品經理，了解了這一層道理，新產品的發展就不會一直往「化妝品」這個品類去思考(這就是產品導向)，而是朝著如何提供消費者一個「希望」這件事情去思考(這就是顧客導向)。如果我們想通了這個道理，那麼產業的延續除了不斷的往新科技(new technology)去思考之外(產品導向)，是不是也可以往顧客的未滿足的需求(unsatisfied needs)去思考？筆者想起了Nokia的slogan：「科技來自人性」(Nokia，Connecting People)，科技也是因為要滿足人類的需求。不知這樣的形容算貼切嗎？

所以行銷短視症就鼓吹主事者要「放下鏡子(就是工程師習慣用的顯微鏡)，打開窗子(去看看外面消費者的需求吧!)」，因為當時的行銷人員(大部分是技術人員)，都本位主義的以為看到了顧客的需求，殊不知其實拿的只是一面鏡子(其實是檢視產品的顯微鏡)，只滿足(看到)了自己的需求，試圖在技術或製造上追求突破罷了(但技術層次並不代表可以商業化)！所以李維特要行銷人「打開窗子」，迎向顧客，這才是行銷之真義！

在李維特教授提出這個觀念已經有40年了，看官也可以看看目前台灣有多少的產業仍然陷入了「行銷短視症」的陷阱？

台灣傳統產業的轉型與創新

『創新與轉型』是傳統企業面臨時代變遷的重要思維之一。事實上，新的資訊、全球化、同質化快速競爭等趨勢，使企業面臨嚴峻的考驗。『創新與轉型』不只是傳統產業的權利，各行各業若不隨時思考升級，將都會被界定為『傳統產業』。

傳統玩具製造商樂高公司(LEGO)在面臨電腦與電動玩具興起的嚴峻挑戰時，積極地由傳統玩具公司轉型為「全方位的家庭娛樂」市場，經營版圖擴充至玩具、教育、互動科技、電子產品及主題樂園；桂格食品 (Quaker)突破原有「麥片」的定位，擴展到中年人及兒童奶粉、嬰兒食品、營養副食與靈芝等市場，創造企業發展新空間。這些例子都是把企業的位子重新放在一個新的市場大池子裡，開拓了企業的新發展願景。對福特（Ford）汽車來說，汽車市場是一個飽和、投資大但利潤低的行業，然而1997年在Alex Trotman主導下，並未如以往縮減支出，反而重新界定經營定位，由汽車製造與銷售擴大定位為汽車的服務業，包括投資小、利潤高、回收快的修理、保險、換車與租車業。

奇美實業也歷經了數次的企業轉型。第一次轉型是在1959年，從生產射出塑膠玩具轉型為生產壓克力板；由於壓克力板的競爭越來越激烈，奇美發現PS(聚苯乙烯樹脂)具有容易加工、價位低的特性，是壓克力市場的10倍，奇美於是第二次轉型：開發PS；第三次轉型為ABS樹脂(丙烯睛AN.－丁二烯BD.－苯乙烯SM.共聚合物），經過10多年的努力，奇美成為全世界最大ABS供應商；因應光電時代的來臨，奇美進行第四次轉型，轉進至TFT-LCD通訊領域，正式進入光電產業。

因應加入WTO，光泉在近日也宣佈由光泉旗下的達吉樂公司代理高樂氏漂白水，冀望由食品集團跨足家用品銷售領域的策略佈局，成為一個食衣住行綜合性的產銷集團。

美國可口可樂也積極進行企業轉型，向外進行策略聯盟，以補足企業的競爭力：2001年2月，可口可樂與寶鹼(P&G)成立一家合資企業(50%：50%)，專門銷售可口可樂的Minute Maid果汁與寶鹼的休閒零嘴與果汁產品；而在2001年1月，可口可樂與雀巢成立類似的合資事業，共同進軍咖啡及茶的市場；在歐洲及紐約成立『創新育成中心』，冀望能進入非碳酸飲料市場。

康師傅以速食麵起家，以策略聯盟(購併或合資)進行企業轉型，轉進飲料(與味全策略聯盟)、糕餅、近期又將觸角延伸至零嘴類-巧克力(與宏亞食品聯盟)。

根據華爾街日報報導：麥當勞也考慮進行企業轉型。考慮由速食零售業(主要為漢堡)『擴張』(expand)為『零售商』。也就是說，麥當勞將不限於販售所謂的「速食」，可能會販售非食品商品。美國知名生產瓷器康寧公司(Corning)，極力轉型為光纖科技事業(註目前康寧在南科已有投資生產)。

目前當紅的賽亞基因科技，是由傳統石化產業(和桐企業)轉型而來。其發展歷程如下：

(1) 建廠期(1984~1987)
(2) 苦拼期(1988~1991)：推動公司上市。
(3) 茁壯期(1992~1996)：93年進軍大陸，與大陸中石化成立公司；96年股本成長3.5倍，進行垂直整合；95年成立和立聯合(Helix)。
(4) 成長期(1997~1999)：99年成立核鑫光電(Sintek)。
(5) 轉型期(2000)：方向有三。
a. 國際化：研發在台灣，下游大陸發展成為亞洲清潔劑原料最大供應商。
b. 進入通路：跨入油品通路市場。
c. 進入生物科技領域：成立賽亞生物科技。


仔細觀察和桐企業發展的企業集團，大約可歸納出三個階段：第一是資本密集(石化工業)→第二階段：技術密集(電子業)→第三階段：知識密集(生物科技)。
行銷上的創新也可能導致企業的轉型。台鹽的沐浴鹽就是產品的創新；誠品書局就是服務的創新；以茶葉製造起家的天仁茶行，觀察消費者需求轉變，輔以評估企業本身的競爭優勢，由此找到經營的新方向，轉向經營複合式的精緻茶舫(喫茶趣)發展；1997年聯合利華(Unilever)在台灣開發出一種三角立體茶包，這個茶包有兩大創新，一是開水沖泡後茶包會鼓脹成三角形。二是在內容上裝的不是一般茶包內所裝的茶渣、茶末，而是一片片捲過的茶葉，遇熱會舒展成一片片茶葉原形。因此，三角立體茶包不但提供茶包的方便性，更兼具在家泡老人茶的風味。這種行銷創新顛覆了傳統茶包的市場，進而創造一個新的市場區隔(年約台幣三億元)。


那企業該怎麼轉型?從哪個方向轉型?從過去的例子看，電動打字機被電腦取代，應該轉型做電腦，還是轉型做與機電相關的產品?若一個企業的核心能力在小型機電製造(非中大型)，但市場機會在電腦(中型)，那可能的策略就是看你要的是以機會為主的策略(電腦)，或以核心能力(core competence)為主的轉型策略(如刮鬍刀)。觀念完全不同，結果也不同。


企業應該堅守它的核心業務或進行擴張的業務?美國家樂氏僅生產單一產品--燕麥片，行銷全球，每年有約NT2700億元的收入，這是堅守核心業務成功的例子；上述所提及廠商，樂高、康寧、和桐、天仁茶行等企業的轉型是典型擴張原有事業的例子。


2002年三月份哈佛商業評論刊登了一個案分析，頗值得思考。文中提到的是一個廣告公司的轉型。Y廣告公司是一個以創意起家聞名的中小型企業。由於行銷環境的轉變，許多客戶冀望廣告代理商能提供的服務不僅於創意，而希望他們能提供一條龍的服務方式，也就是從策略→創意→執行，甚至包含整合行銷的部分(公關、直銷、網路行銷…)。這的問題引發了經營階層對公司轉型與否的辯論：一種看法強調他們之所以成功，是因為他們是最有創意的廣告公司，而非策略見長的公司，成立這企業的主要共識是創造最令人難忘的廣告，這也是他們的核心專長，想成功就不能隨便轉移陣地，未來成功的關鍵在於他們是否能繼續推動客戶口碑好的作品(廣告)；另一派看法堅持廣告業快速整合，現有客戶要求更多，提供全套服務讓客戶一次購足的廣告代理商才能保證未來的成功，未來的成功關鍵在於是否能夠吸引更多不同的客戶。

不同實務界&學術界專家學者對此議題發表不同看法。第一種看法強調現有環境是以能順應市場需求為導向，應該往客戶需要的事業發展，但前提是Y公司若想轉型發展新業務，公司的定位勢必要轉變為提供策略的公司，而非過去單純以廣告創意見長的公司，這包含了組織上的轉變，如何找出更多的方式，增加他們投資於顧客的心力，以加深他們與顧客的關係；另一種看法強調可以有限度的轉型，建議Y公司可以朝提供新產品、行銷面的策略服務方向著手，比較有成功的機會，不但可善用原有核心能力，也兼顧到客戶的需求。

另一種看法認為Y公司並不達到轉型為策略顧問公司之條件，貿然轉型只是犯了所謂的『破壞核心價值』(value destruction)&『錯誤熱誠之陷阱』的框框中。也就是公司對於成長的商機，抱有狂野的熱誠，卻忘了照顧自己的核心事業。企業最冒險的決策就是偏離自己的核心業務。過去實際案例有許多轉型失敗的例子：美國席爾斯(sears)、Prudential保險公司與蘇黎世保險(Zurich Insurance)都試圖為顧客提供全套的服務，結果還是回到核心的業務；上奇廣告(Saatchi & Saatchi)也曾試圖跨足資訊科技與策略管理諮詢的業務，但也無功而返；Anheuser-Busch啤酒大廠試圖跨入食品領域，推出像『老鷹牌點心』(Eagle Snacks)的產品，之後才發現原有的核心事業還是可以成長且繼續賺錢。一個可靠的企業策略是能知道要做什麼、應該怎麼做，要能夠募集計劃付諸實行的資源。但明顯的，Y公司目前並不具備。若要踏入新的事業領域，就應該成立新的事業單位，也就是成立一個基礎建設與資源一應俱全組織--而不是把新事業外掛在現有的企業體上。當然與其他企業策略聯盟或併購也是比較可行的方式，直接在短期內獲得最大的資源。

更多品牌觀念&需求, 請來電洽詢

各位企業朋友:

更多品牌相關的觀念&企業需求,歡迎洽詢黃顧問!
tel: 06-2582612
本部落格的觀念與文章皆為工作室的學術研究與創作,歡迎引用(但請註明出處). 謝謝配合!