As all readers of this blog might know that: a brand is actually much more than a logo. Logo is static, however, brand is sort of dynamic. And this dynamic process is called branding or brand management. Branding is full of practical stuffs that have to enconter in daily managment process. Share with you.
2012年7月8日 星期日
2012年7月6日 星期五
(轉貼+評論) 蔣友柏：老師教不賺錢的方法，設計哪有救？
「橙果設計」為台灣設計業少數能賺錢的公司，背後的推手是蔣友柏。他還「反攻大陸」，在中國接下許多案子，不過他卻說，設計不是一門好生意！他如何看待台灣的設計產業呢？
在今年的台北國際光電展中，億光電子展示了幾款ＬＥＤ時尚功能檯燈系列，以中文字「几」為主要的外形設計構想，摺起來就很像這個中文字，因為兼具實用及美觀，還獲得第二十屆台灣精品獎，設計背後的操盤手，正是橙果設計董事長蔣友柏。
橙果的設計得獎，對蔣友柏而言，只是錦上添花，最重要的，還是要替客戶賺錢，「你付我錢，我就幫你賺錢」是他的原則，與別的設計公司最大的不同是，橙果不會為設計而設計，卻會為獲利而調整設計。即使經濟不景氣，橙果還是台灣最賺錢的設計公司之一，而且還愈賺愈多。二○○三年成立的橙果，○七年營收已破億元，至今逐年增長，譬如，他們幫捷安特設計的腳踏車，就幫捷安特賺進了三十億元；儘管這麼賺錢，蔣友柏還是要說，「（光靠）設計不是一門好生意！」為什麼？
景氣愈不好、橙果生意卻愈好，蔣友柏分析認為，這是因為現在人花錢會愈謹慎，大家會開始認知除了設計也要做行銷，找廣告公司好像沒用，因為媒體太多，新的產品很快就被淹沒了，「很多人找一般的設計公司，做出來的東西不能量產、或是得了獎沒人買。像ＢＥＮＱ水母燈，很屌啊！我也為它拍拍手，但是For what？For decoration（裝飾）？ＬＥＤ燈主要功能是節能省碳，結果我為了ＬＥＤ去買個裝飾品，划算嗎？但對我們的設計師來講，因為ＬＥＤ經過我們的設計，出現了不同的變化，美觀、功能多又實用，這就是為什麼我們能勝出的原因。」
蔣友柏認為台灣光講設計、講創意，都是「白搭」，因為都沒談務實面！蔣友柏有一段時間到學校教書，現在也停掉了，他的理由是，「我上課只講實戰經驗，好不容易有幾個學生腦袋開竅了，其他教授就又把他們的腦袋打得像烏龜，這是台灣很無聊的現象，那些教授有些開設計公司又不賺錢，就把不賺錢的方法跟學生講，學生就想，靠！該怎麼辦？」蔣友柏乾脆不教了。
蔣友柏也看壞未來的設計市場，「都會死掉！三年後整個設計市場就沒了，所以我們現在才要積極地擴充設計的意義，就我講的，光設計有什麼用啊，設計個杯子做贈品嗎？有什麼用？這是全球設計市場都會面臨的問題，譬如你設計平板電腦幹嘛？你打得過iPad嗎？打不過啊！設計那個變形金剛（指華碩）也把我們笑翻了，那是我們六年前就提出的概念給英特爾，後來沒做是因為我們覺得沒有make sense，我們用個耳機就好，為何還需要手機？又為什麼需要一個Pad？我不做這種事情。」
2012年7月2日 星期一
品牌誤解的年代(引自作家詹偉雄)
筆者註：品牌確實是一個多面向的領域，好像盲人摸象一樣，有些看到外表(廣告設計?)，有些看到內在(品質新科技？)，有些看到這隻大象該往哪裡走(策略？)，不管如何，對於品牌管理而言都是一種加分!
這幾年，有不少台灣企業投入「品牌工程」，規模有大有小，但細看它們矢志品牌的發展軌跡，約略來自幾種思考背景：其一，認為「自創品牌」，可以擺脫代工產業受外國原廠宰制的宿命，「品牌化」因而成為企業經營者獲得「完全自主經營」的一個必要的救贖過程（因而也不免帶著過多的浪漫主義色彩）；其二，在產品的世界商品鏈中，台灣代工商發現自己的談判實力已凌駕於原廠之上，因此乾脆買下積弱的原廠，自己跳下來作品牌，藉此獲得（代工利益之外的）品牌與通路新利潤；其三，在代工業務之餘，策略性地發展與原廠市場有所區隔的自有品牌（例如集中於開發中國家），一方面增加與原廠談判代工價格、合約存續的籌碼，一方面可以槓桿運作既有的工業設計與組裝製造能力，低成本地試作品牌工程，期待有朝一日，這些累積的學習智慧，有助於全面轉進自有品牌。
這些思惟，都帶有其因應經營環境變化的「合理性」，「作品牌」因而成為台灣企業前仆後繼以赴的目標；換句話說：這是台灣代工企業必然會沉澱出的集體意識形態；但也就是在這個集體性上，我們可說深深誤解了「品牌」。
第一個誤解，是我們忽視了消費者。「品牌」之所以會有價值，來自消費者對「品牌」能實踐某種生活風格、理想價值、美感意義的長期信任與信仰，正因為如此，忠誠的消費者在「品牌公司不進行任何行銷活動（包括「折扣」、「廣告」、「贈品」……）的條件下，仍將持續購買品牌商品」（這是英國Interbrand公司對「品牌價值」的定義）。因此，成功的品牌企業往往是從「消費者感受」出發，開發出讓人深深玩味的人文價值，而非由「生產者能力」來體現競爭優勢的公司。
第二個誤解，是將自己偏好的生活型態，當成品牌訴求的核心價值。台灣作品牌的企業，絕大多數都擁有作ODM或OEM的身世，在當年企業茁壯過程中，由創業家一人所體現的「集中化權威」，往往扮演著企業成功關鍵角色，藉此單一權威，企業往往能做成大膽、差異化的策略與快速的日常經營決策。但一旦企業決勝的場域轉向消費性市場，這種體現工業人聚焦管理的「嚴峻、黑白分明、功能導向」的狹窄生活風格，立即和消費世界裡爭奇鬥艷的「美學部落」消費族群所要求的繽紛體驗和歡愉渴望，產生不搭調的衝突。
第三個誤解，是以經營OEM、ODM的「成本效率」思惟，來經營品牌。許多台灣企業家靠著精準的「效率」打下一片天，但看看世界市場，「品牌企業」卻往往是不效率的（蘋果電腦新商品上市時常延遲，即為一例），這並非說「效率」不重要，而是對品牌企業而言，「創新的想像」這件事，才是創造品牌差異化的關鍵，台灣企業往往低估、錯估了由「代工企業」往「品牌企業」轉型的此種經營知識與能力的「不連續性」，從而在投資品牌鎩羽之後，發展出「台灣不適合作品牌」的悲觀主義，而這卻是對品牌最大的誤解。
也許，應該參考日本新力的故事：一九五○年代，當時仍叫做「東京通信工業」的新力兩位創辦人──「技術迷」井深大和「經營狂」盛田昭夫，兩人同意：對風格與美感外行的自己，遲早會成為成長之路上的絆腳石，於是他們很早就物色到一位來新力投訴錄音座產品的年輕人──東京藝術大學音樂系學生大賀典雄（主修聲樂），來作為他們未來可能的接班人選，新力不僅支助大賀到德國留學，更讓他在進入公司後，破格地讓他主管新力的「新產品工業設計」、「品牌設計」與「廣告宣傳」三大重要部門，一九八二年大賀典雄出任新力第四任社長之時，更引起日本媒體界的議論。
但今日回想起來，你不得不佩服兩位創辦人的遠見：如果沒有大賀典雄這位「局外人」攪動新力一池春水，新力不會開創出令人驚奇的銀、黑色金屬機殼的「鋁拉模壓鑄工法」，一舉改變家電產品的時代風貌；沒有這位「男高音」，新力不可能參與音樂CD的標準制定，也不可能進軍音樂唱片事業；更糟的是：如果沒有這位挑剔的「藝術家」，新力的Logo可能還是當年土包子似的熨斗圖樣。
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品牌就像大象一樣，有些人看到表面，有些人看到
裡面，有些人只關心大象要去哪裡
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這幾年，有不少台灣企業投入「品牌工程」，規模有大有小，但細看它們矢志品牌的發展軌跡，約略來自幾種思考背景：其一，認為「自創品牌」，可以擺脫代工產業受外國原廠宰制的宿命，「品牌化」因而成為企業經營者獲得「完全自主經營」的一個必要的救贖過程（因而也不免帶著過多的浪漫主義色彩）；其二，在產品的世界商品鏈中，台灣代工商發現自己的談判實力已凌駕於原廠之上，因此乾脆買下積弱的原廠，自己跳下來作品牌，藉此獲得（代工利益之外的）品牌與通路新利潤；其三，在代工業務之餘，策略性地發展與原廠市場有所區隔的自有品牌（例如集中於開發中國家），一方面增加與原廠談判代工價格、合約存續的籌碼，一方面可以槓桿運作既有的工業設計與組裝製造能力，低成本地試作品牌工程，期待有朝一日，這些累積的學習智慧，有助於全面轉進自有品牌。
這些思惟，都帶有其因應經營環境變化的「合理性」，「作品牌」因而成為台灣企業前仆後繼以赴的目標；換句話說：這是台灣代工企業必然會沉澱出的集體意識形態；但也就是在這個集體性上，我們可說深深誤解了「品牌」。
第一個誤解，是我們忽視了消費者。「品牌」之所以會有價值，來自消費者對「品牌」能實踐某種生活風格、理想價值、美感意義的長期信任與信仰，正因為如此，忠誠的消費者在「品牌公司不進行任何行銷活動（包括「折扣」、「廣告」、「贈品」……）的條件下，仍將持續購買品牌商品」（這是英國Interbrand公司對「品牌價值」的定義）。因此，成功的品牌企業往往是從「消費者感受」出發，開發出讓人深深玩味的人文價值，而非由「生產者能力」來體現競爭優勢的公司。
第二個誤解，是將自己偏好的生活型態，當成品牌訴求的核心價值。台灣作品牌的企業，絕大多數都擁有作ODM或OEM的身世，在當年企業茁壯過程中，由創業家一人所體現的「集中化權威」，往往扮演著企業成功關鍵角色，藉此單一權威，企業往往能做成大膽、差異化的策略與快速的日常經營決策。但一旦企業決勝的場域轉向消費性市場，這種體現工業人聚焦管理的「嚴峻、黑白分明、功能導向」的狹窄生活風格，立即和消費世界裡爭奇鬥艷的「美學部落」消費族群所要求的繽紛體驗和歡愉渴望，產生不搭調的衝突。
第三個誤解，是以經營OEM、ODM的「成本效率」思惟，來經營品牌。許多台灣企業家靠著精準的「效率」打下一片天，但看看世界市場，「品牌企業」卻往往是不效率的（蘋果電腦新商品上市時常延遲，即為一例），這並非說「效率」不重要，而是對品牌企業而言，「創新的想像」這件事，才是創造品牌差異化的關鍵，台灣企業往往低估、錯估了由「代工企業」往「品牌企業」轉型的此種經營知識與能力的「不連續性」，從而在投資品牌鎩羽之後，發展出「台灣不適合作品牌」的悲觀主義，而這卻是對品牌最大的誤解。
也許，應該參考日本新力的故事：一九五○年代，當時仍叫做「東京通信工業」的新力兩位創辦人──「技術迷」井深大和「經營狂」盛田昭夫，兩人同意：對風格與美感外行的自己，遲早會成為成長之路上的絆腳石，於是他們很早就物色到一位來新力投訴錄音座產品的年輕人──東京藝術大學音樂系學生大賀典雄（主修聲樂），來作為他們未來可能的接班人選，新力不僅支助大賀到德國留學，更讓他在進入公司後，破格地讓他主管新力的「新產品工業設計」、「品牌設計」與「廣告宣傳」三大重要部門，一九八二年大賀典雄出任新力第四任社長之時，更引起日本媒體界的議論。
但今日回想起來，你不得不佩服兩位創辦人的遠見：如果沒有大賀典雄這位「局外人」攪動新力一池春水，新力不會開創出令人驚奇的銀、黑色金屬機殼的「鋁拉模壓鑄工法」，一舉改變家電產品的時代風貌；沒有這位「男高音」，新力不可能參與音樂CD的標準制定，也不可能進軍音樂唱片事業；更糟的是：如果沒有這位挑剔的「藝術家」，新力的Logo可能還是當年土包子似的熨斗圖樣。
廿一世紀初的台灣，有點像日本當年的東京奧運時期，新力經驗顯示：主動地把自己移開，也許是老創業家們一生中最有價值、也最具意義的一次抉擇。
台灣的品牌競爭力：成長背後的隱憂(引自劉維公副教授)
筆者註: 劉維公副教授是社會方面學者，常從社會學的觀點看，特別是美學的觀點，我們認為這篇文章真的寫的不錯!
為了瞭解台灣企業的品牌發展狀態，經濟部國貿局在二００三年引進國際知名品牌顧問公司Interbrand的品牌價值調查方式，每年持續針對台灣企業的品牌價值進行調查。根據Interbrand二００七年的調查結果，台灣二十大國際品牌的價值總計為88.44億美元（約新台幣2,770億元），三年之內成長了23%。此一數據顯示，台灣企業在品牌的發展上不斷在進步，持續增強其成長的能量。
然而，現今全球的品牌競爭相當的激烈，台灣的品牌想要追上世界的發展腳步還有一大段的路要走。Coca-Cola是Interbrand二００七年「全球一百大品牌」（the 100 Best Global Brands）的第一名，其品牌價值高達653.24億美元，而第一百名Hertz的品牌價值則是30.26億美元。相對地，台灣第一大國際品牌華碩（ASUS）的品牌價值卻僅僅是11.96億美元，在全球的品牌版圖上，台灣的品牌表現目前顯然尚未達到國際的競爭水準。
品牌的競爭已經成為台灣企業無法逃避的戰役。在今日，市場的利基不再只是決定於產品功能的大小或是價格的高低，品牌的強弱也是關鍵的決定因素。品牌價值越強大的企業，越能夠在同業中建立其無法超越的競爭優勢。代表性的例子不勝枚舉，Apple、Starbucks、Nokia、Nike、Ikea等國際知名企業，充分運用品牌的功效，讓競爭對手望塵莫及。
仔細考察台灣的品牌發展過程，一些偏差的思維與作法，是導致其發展仍然達不到國際競爭水準的主要原因。第一項偏差是，品牌的經營偏重於提高知名度而非創造生活訴求。台灣的企業往往認為知名度越高，表示品牌價值越高。所以，其品牌的打造方式就是舉辦大型的行銷活動、要求產品的媒體露出成效。然而，品牌的發展根基並非建立在於企業是否具有廣大的知名度，而是其是否提出讓消費者能夠感動的生活訴求。事實上，品牌的力量是讓消費者相信，其能夠為他們帶來好的生活、美的生活、優的生活。品牌賣的不是產品，而是生活方式。品牌的競爭是生活方式的競爭。
第二項偏差是，品牌的經營偏重於短期效應而非長期效應。台灣的企業往往把品牌當作是行銷工具，而不是企業經營的核心。對多數台灣企業而言，品牌的打造方式就是形象的包裝、產品的美化等著重表面功夫的作法。這些捨本逐末的作法讓台灣的品牌體質相當脆弱，經不起時間嚴格的考驗。真正的品牌價值則是必須仰賴大量的創意與創新，從產品的研發到消費者的服務，為品牌進行完整的規劃工作，以優質的產品與內容贏得消費者的認同。唯有在穩固的基礎下，品牌的價值才能夠可長可久的持續存在。
第三項偏差是，品牌的經營偏重於產品的價格而非產品的創新。台灣的企業往往認為，品牌之所以重要，是因為它可以提高產品的價格，為企業帶來豐富的利潤。此一狹隘的品牌觀往往只是以「加法」的角度，亦即增加的產品價格，去擬定品牌的經營策略。然而，更高階的品牌經營策略則是「乘法」的作為。企業應該充分運用品牌資產，跟其他企業合作，進行異業結合（亦即乘法的運作模式），開發新的產品，提供消費者新的體驗，創造更大的獲利條件。品牌價值越高，企業具有更多元的產品開發資源。
由於長久以來習慣代工的國際產業分工角色，品牌價值的打造並非是台灣所擅長的發展項目。然而，面對產業結構的轉型、新興國家的競爭等生存的壓力，如何創造與維護品牌的價值，是台灣新世紀經濟的重大挑戰。我們往往只注意到搶奪代工訂單的慘烈廝殺，事實上，品牌的競爭為台灣企業所帶來的影響更為巨大。因為在這場戰役上，勝利的一方將能夠掌握到國際產業分工的領導權，擺脫被支配的地位。台灣需要企業與政府投入更多的資源與心力，以正確的思維與作為，去推動品牌價值的發展。
※作者簡介：劉維公，東吳大學社會系副教授。
然而，現今全球的品牌競爭相當的激烈，台灣的品牌想要追上世界的發展腳步還有一大段的路要走。Coca-Cola是Interbrand二００七年「全球一百大品牌」（the 100 Best Global Brands）的第一名，其品牌價值高達653.24億美元，而第一百名Hertz的品牌價值則是30.26億美元。相對地，台灣第一大國際品牌華碩（ASUS）的品牌價值卻僅僅是11.96億美元，在全球的品牌版圖上，台灣的品牌表現目前顯然尚未達到國際的競爭水準。
品牌的競爭已經成為台灣企業無法逃避的戰役。在今日，市場的利基不再只是決定於產品功能的大小或是價格的高低，品牌的強弱也是關鍵的決定因素。品牌價值越強大的企業，越能夠在同業中建立其無法超越的競爭優勢。代表性的例子不勝枚舉，Apple、Starbucks、Nokia、Nike、Ikea等國際知名企業，充分運用品牌的功效，讓競爭對手望塵莫及。
仔細考察台灣的品牌發展過程，一些偏差的思維與作法，是導致其發展仍然達不到國際競爭水準的主要原因。第一項偏差是，品牌的經營偏重於提高知名度而非創造生活訴求。台灣的企業往往認為知名度越高，表示品牌價值越高。所以，其品牌的打造方式就是舉辦大型的行銷活動、要求產品的媒體露出成效。然而，品牌的發展根基並非建立在於企業是否具有廣大的知名度，而是其是否提出讓消費者能夠感動的生活訴求。事實上，品牌的力量是讓消費者相信，其能夠為他們帶來好的生活、美的生活、優的生活。品牌賣的不是產品，而是生活方式。品牌的競爭是生活方式的競爭。
第二項偏差是，品牌的經營偏重於短期效應而非長期效應。台灣的企業往往把品牌當作是行銷工具，而不是企業經營的核心。對多數台灣企業而言，品牌的打造方式就是形象的包裝、產品的美化等著重表面功夫的作法。這些捨本逐末的作法讓台灣的品牌體質相當脆弱，經不起時間嚴格的考驗。真正的品牌價值則是必須仰賴大量的創意與創新，從產品的研發到消費者的服務，為品牌進行完整的規劃工作，以優質的產品與內容贏得消費者的認同。唯有在穩固的基礎下，品牌的價值才能夠可長可久的持續存在。
第三項偏差是，品牌的經營偏重於產品的價格而非產品的創新。台灣的企業往往認為，品牌之所以重要，是因為它可以提高產品的價格，為企業帶來豐富的利潤。此一狹隘的品牌觀往往只是以「加法」的角度，亦即增加的產品價格，去擬定品牌的經營策略。然而，更高階的品牌經營策略則是「乘法」的作為。企業應該充分運用品牌資產，跟其他企業合作，進行異業結合（亦即乘法的運作模式），開發新的產品，提供消費者新的體驗，創造更大的獲利條件。品牌價值越高，企業具有更多元的產品開發資源。
由於長久以來習慣代工的國際產業分工角色，品牌價值的打造並非是台灣所擅長的發展項目。然而，面對產業結構的轉型、新興國家的競爭等生存的壓力，如何創造與維護品牌的價值，是台灣新世紀經濟的重大挑戰。我們往往只注意到搶奪代工訂單的慘烈廝殺，事實上，品牌的競爭為台灣企業所帶來的影響更為巨大。因為在這場戰役上，勝利的一方將能夠掌握到國際產業分工的領導權，擺脫被支配的地位。台灣需要企業與政府投入更多的資源與心力，以正確的思維與作為，去推動品牌價值的發展。
※作者簡介：劉維公，東吳大學社會系副教授。
品牌的深度及厚度
筆者註: 我們真的認為品牌操作是一件長久的工程，不是所有的品牌都該要非常視覺系的(不驚人死不休的)，品牌該要是多元的，就像人一樣，有些人安安靜靜(像是全聯先生，阿Q)，也都可以表達出自己的特色! 台灣的品牌在等等的因素底下，看似創意都很夠，但品牌的厚度與深度都不足，這也是造就好品牌與曇花一現品牌的最大差異。
有一期的ppaper中的人物對談：鄭建國(Roger)與包益民主編。其中Roger提到一個非常重要的概念，也是筆者一直在鼓吹的：品牌深度與厚度。想不到我們在品牌(brand)領域沒人談的觀念，在其他專業的領域(例如Roger所在的彩妝、李立群所在的表演藝術)都反而找到近似的觀念！可見只要是專業領域，即使是跨領域(cross-boundaries)還是非常相通的。
Roger提到的是：在彩妝界，在他決定如何包裝之前，他工作的習慣是與藝人或明星有許多的對談。對談的目的是找出他個人的態度(attitude)以及原有的特質(nature)，然後再加以包裝。他所秉持的觀點是：包裝不僅是美不美的事情(這反而是最容易的事情)，而是要將這個產品的內在特質(inner characteristics)抓出來，將原有特質用合適的外在表達出來。他認為這才是重點，因為個人的特質是一個長年累積的過程，是騙不了人的。但是他也感嘆現在小朋友只要求快速，不講究累積的過程：只要強眼、美美的、硬去ㄍㄧㄣ出來的外表。但他認為這種硬ㄍㄧㄣ出來的外在是無法持續很久的。所以常常我們就可以看到藝人像是保存期限過了之後就消失不見了的台灣演藝圈常態。
記不記得演員李立群也說過：現在小朋友看到的越多(指的是接觸的資訊，如網路…)，可是一出手就知道越少。這就是沒有厚度，沒有累積的過程不是嗎？這不就與品牌面臨的狀況一樣嗎：只是做出一些美美的，或是創意嚇死人卻沒有深層策略的廣告。也就是說，品牌失去了獨特的魅力了(unique charming)，每個品牌看起來都一樣，好像是公版製造的。所以我們說品牌深度的重要，與Roger將在他十月份新書要談到的『厚度』概念有些類似。他說的一句話，我們蠻認同的：天下沒有不付出而得到的事情，所有事情都需要累積的(accumulation)。品牌需要累積，而且要深刻的累積，所以我們才需要去操作品牌 (註：非操弄)。一個經過長年累積的品牌才夠深刻，才不會看起來很膚淺。我們要鼓吹的就是風格品牌的深度與厚度。
Roger提到的是：在彩妝界，在他決定如何包裝之前，他工作的習慣是與藝人或明星有許多的對談。對談的目的是找出他個人的態度(attitude)以及原有的特質(nature)，然後再加以包裝。他所秉持的觀點是：包裝不僅是美不美的事情(這反而是最容易的事情)，而是要將這個產品的內在特質(inner characteristics)抓出來，將原有特質用合適的外在表達出來。他認為這才是重點，因為個人的特質是一個長年累積的過程，是騙不了人的。但是他也感嘆現在小朋友只要求快速，不講究累積的過程：只要強眼、美美的、硬去ㄍㄧㄣ出來的外表。但他認為這種硬ㄍㄧㄣ出來的外在是無法持續很久的。所以常常我們就可以看到藝人像是保存期限過了之後就消失不見了的台灣演藝圈常態。
記不記得演員李立群也說過：現在小朋友看到的越多(指的是接觸的資訊，如網路…)，可是一出手就知道越少。這就是沒有厚度，沒有累積的過程不是嗎？這不就與品牌面臨的狀況一樣嗎：只是做出一些美美的，或是創意嚇死人卻沒有深層策略的廣告。也就是說，品牌失去了獨特的魅力了(unique charming)，每個品牌看起來都一樣，好像是公版製造的。所以我們說品牌深度的重要，與Roger將在他十月份新書要談到的『厚度』概念有些類似。他說的一句話，我們蠻認同的：天下沒有不付出而得到的事情，所有事情都需要累積的(accumulation)。品牌需要累積，而且要深刻的累積，所以我們才需要去操作品牌 (註：非操弄)。一個經過長年累積的品牌才夠深刻，才不會看起來很膚淺。我們要鼓吹的就是風格品牌的深度與厚度。
2012年6月28日 星期四
詹偉雄：製造業台灣 一部「醜」的精神史 (文章轉貼)
筆者註: 這是一篇文章分享，品牌的經濟某個程度上需要向美學經濟說yes，向製造業say goodbye。沒錯!
台灣目前最大的挑戰，並不是經濟成長趨緩，也並非政治不夠清明，而是台灣實在太醜了。
一個政治人物有了洗錢的嫌疑，整個社會都亢奮起來，現今反對他的人，和當年支持他的人，懷抱著的都是同樣的直接情緒，吼叫的聲音和憤恨的內心間，一根腸子通到底，總是少了一些知性的反思來做緩衝。
違章建築蔓延 到處搶車道
事實上，這樣直接而明白地表露內心世界的生活方式，不只是在政治意見這個場域，它同時也貫穿休閒生活、物質抉擇、家室安排，甚或集體認同建立的過程（譬如奧運棒球中華隊出戰美國隊時，那些淒厲地要求陳金鋒打全壘打的呼喊）。廿年來，ＫＴＶ風靡全台，但如果你仔細聆聽，每個包廂的歌聲多半荒腔走板、令人不忍卒聽，然而陶醉中的唱者卻往往渾然不覺，這種旁若無人的粗野，當然也表現在違章建築的肆意蔓延、大樓外側冷氣管線張牙舞爪，還有無處不在的搶車道、爭風吃醋和各類嗆聲。
當社會大多數人的人生都聽從那「動物性的衝動」，知性的反思自然不可得，而少了這反思，我們的社會生活與心靈風景就沒有退縮方可得見的層次感，當然，也不會有鳥瞰大局、超越性的「洞見意識」；舉目四望，當生活中只有立刻滿足的行動主義，我們的語言舉止、對空間和物質的安排、身體的運動和展演，自然就不會美麗起來。
進入工作場所 靜謐有效率
然而，我們也同時發現：上一刻仍在街上橫衝直撞、捨我其誰、勇敢嗆聲的台灣人，一旦進了自己的工作場所，立刻地，他的武勇便不見了，他開始呼吸勻稱起來、靜謐而有效率地做完該有的ＳＯＰ││自願地融入公司或工廠這個大家庭。長期觀察這高反差的現象，我慢慢發現：原來，台灣製造業的發展，竟是「醜之台灣」的內在根源。
所有的生產形式裡，體力勞動總帶著最邪惡的印記，因為環繞著工廠這一集體性組織而形成的生產過程中，工作者必須泯除自己對工作的主導權，而把自己的身體完全託付給管理者；工廠為了達到最高效率，天生的，就必須不帶感情地把人當成機器一樣看待，施加以精準而不含糊的控管。不管是工作者還是工廠老闆，產品（或工作）都不是他們生命樂趣的來源，而只是換取貨幣的手段。
在這樣的日常生活中，人們日復一日裝填著心理壓抑與創傷，也追尋著高快感的抒發宣洩氣口，既然日常生活滿溢著的，都是這般「武勇思緒」，那身邊的各種物質自然不能給你多大啟迪；反之，我們對物質所施為的，則是各式恣意的擺布、過量的消費（例如不在乎味覺的吃到飽餐廳）、炫耀物質最粗淺的象徵符號（例如開三叉戟標誌的黑頭車）、或透過對物質不問意義的放肆支配（富商總是要拿ＸＯ乾杯拚酒），來彰顯自我瞬間自由的無上快感。
醜之台灣 該走回歷史去
當然，這種權力對抗性的解釋，並不能完全解釋全部的台灣製造業（台南的奇美實業與台南幫，曾經創造出有韻味的合作式勞資關係。筆者註：現在已經不是了）成長歷程，但毋寧的，它相當有力地詮釋了戰後台灣經濟奇蹟的社會集體心理圖像：人們為了擺脫貧窮、追求經濟自由，而終究犧牲了與社會萬物間得以細緻對話、沉思意義的從容相處可能，而僅能委身在一種緊張壓抑與即刻發洩的循環中，自始──拚經濟便是不太能和溫良恭儉讓相容的。
有了這樣的理解，我們應該會對「醜台灣」這個歷史事實有更多的同情，也會對台灣政治、經濟、企業的世代交替寄予無限期望──「製造業台灣」已經完成歷史任務，現在，是應該走回歷史中去的時候了……。
台灣目前最大的挑戰，並不是經濟成長趨緩，也並非政治不夠清明，而是台灣實在太醜了。
一個政治人物有了洗錢的嫌疑，整個社會都亢奮起來，現今反對他的人，和當年支持他的人，懷抱著的都是同樣的直接情緒，吼叫的聲音和憤恨的內心間，一根腸子通到底，總是少了一些知性的反思來做緩衝。
違章建築蔓延 到處搶車道
事實上，這樣直接而明白地表露內心世界的生活方式，不只是在政治意見這個場域，它同時也貫穿休閒生活、物質抉擇、家室安排，甚或集體認同建立的過程（譬如奧運棒球中華隊出戰美國隊時，那些淒厲地要求陳金鋒打全壘打的呼喊）。廿年來，ＫＴＶ風靡全台，但如果你仔細聆聽，每個包廂的歌聲多半荒腔走板、令人不忍卒聽，然而陶醉中的唱者卻往往渾然不覺，這種旁若無人的粗野，當然也表現在違章建築的肆意蔓延、大樓外側冷氣管線張牙舞爪，還有無處不在的搶車道、爭風吃醋和各類嗆聲。
當社會大多數人的人生都聽從那「動物性的衝動」，知性的反思自然不可得，而少了這反思，我們的社會生活與心靈風景就沒有退縮方可得見的層次感，當然，也不會有鳥瞰大局、超越性的「洞見意識」；舉目四望，當生活中只有立刻滿足的行動主義，我們的語言舉止、對空間和物質的安排、身體的運動和展演，自然就不會美麗起來。
進入工作場所 靜謐有效率
然而，我們也同時發現：上一刻仍在街上橫衝直撞、捨我其誰、勇敢嗆聲的台灣人，一旦進了自己的工作場所，立刻地，他的武勇便不見了，他開始呼吸勻稱起來、靜謐而有效率地做完該有的ＳＯＰ││自願地融入公司或工廠這個大家庭。長期觀察這高反差的現象，我慢慢發現：原來，台灣製造業的發展，竟是「醜之台灣」的內在根源。
所有的生產形式裡，體力勞動總帶著最邪惡的印記，因為環繞著工廠這一集體性組織而形成的生產過程中，工作者必須泯除自己對工作的主導權，而把自己的身體完全託付給管理者；工廠為了達到最高效率，天生的，就必須不帶感情地把人當成機器一樣看待，施加以精準而不含糊的控管。不管是工作者還是工廠老闆，產品（或工作）都不是他們生命樂趣的來源，而只是換取貨幣的手段。
在這樣的日常生活中，人們日復一日裝填著心理壓抑與創傷，也追尋著高快感的抒發宣洩氣口，既然日常生活滿溢著的，都是這般「武勇思緒」，那身邊的各種物質自然不能給你多大啟迪；反之，我們對物質所施為的，則是各式恣意的擺布、過量的消費（例如不在乎味覺的吃到飽餐廳）、炫耀物質最粗淺的象徵符號（例如開三叉戟標誌的黑頭車）、或透過對物質不問意義的放肆支配（富商總是要拿ＸＯ乾杯拚酒），來彰顯自我瞬間自由的無上快感。
醜之台灣 該走回歷史去
當然，這種權力對抗性的解釋，並不能完全解釋全部的台灣製造業（台南的奇美實業與台南幫，曾經創造出有韻味的合作式勞資關係。筆者註：現在已經不是了）成長歷程，但毋寧的，它相當有力地詮釋了戰後台灣經濟奇蹟的社會集體心理圖像：人們為了擺脫貧窮、追求經濟自由，而終究犧牲了與社會萬物間得以細緻對話、沉思意義的從容相處可能，而僅能委身在一種緊張壓抑與即刻發洩的循環中，自始──拚經濟便是不太能和溫良恭儉讓相容的。
有了這樣的理解，我們應該會對「醜台灣」這個歷史事實有更多的同情，也會對台灣政治、經濟、企業的世代交替寄予無限期望──「製造業台灣」已經完成歷史任務，現在，是應該走回歷史中去的時候了……。
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