傳統玩具製造商樂高公司(LEGO)在面臨電腦與電動玩具興起的嚴峻挑戰時，積極地由傳統玩具公司轉型為「全方位的家庭娛樂」市場，經營版圖擴充至玩具、教育、互動科技、電子產品及主題樂園；桂格食品 (Quaker)突破原有「麥片」的定位，擴展到中年人及兒童奶粉、嬰兒食品、營養副食與靈芝等市場，創造企業發展新空間。這些例子都是把企業的位子重新放在一個新的市場大池子裡，開拓了企業的新發展願景。對福特（Ford）汽車來說，汽車市場是一個飽和、投資大但利潤低的行業，然而1997年在Alex Trotman主導下，並未如以往縮減支出，反而重新界定經營定位，由汽車製造與銷售擴大定位為汽車的服務業，包括投資小、利潤高、回收快的修理、保險、換車與租車業。
奇美實業也歷經了數次的企業轉型。第一次轉型是在1959年，從生產射出塑膠玩具轉型為生產壓克力板；由於壓克力板的競爭越來越激烈，奇美發現PS(聚苯乙烯樹脂)具有容易加工、價位低的特性，是壓克力市場的10倍，奇美於是第二次轉型：開發PS；第三次轉型為ABS樹脂(丙烯睛AN.－丁二烯BD.－苯乙烯SM.共聚合物），經過10多年的努力，奇美成為全世界最大ABS供應商；因應光電時代的來臨，奇美進行第四次轉型，轉進至TFT-LCD通訊領域，正式進入光電產業。
因應加入WTO，光泉在近日也宣佈由光泉旗下的達吉樂公司代理高樂氏漂白水，冀望由食品集團跨足家用品銷售領域的策略佈局，成為一個食衣住行綜合性的產銷集團。
美國可口可樂也積極進行企業轉型，向外進行策略聯盟，以補足企業的競爭力：2001年2月，可口可樂與寶鹼(P&G)成立一家合資企業(50%：50%)，專門銷售可口可樂的Minute Maid果汁與寶鹼的休閒零嘴與果汁產品；而在2001年1月，可口可樂與雀巢成立類似的合資事業，共同進軍咖啡及茶的市場；在歐洲及紐約成立『創新育成中心』，冀望能進入非碳酸飲料市場。
康師傅以速食麵起家，以策略聯盟(購併或合資)進行企業轉型，轉進飲料(與味全策略聯盟)、糕餅、近期又將觸角延伸至零嘴類-巧克力(與宏亞食品聯盟)。
根據華爾街日報報導：麥當勞也考慮進行企業轉型。考慮由速食零售業(主要為漢堡)『擴張』(expand)為『零售商』。也就是說，麥當勞將不限於販售所謂的「速食」，可能會販售非食品商品。美國知名生產瓷器康寧公司(Corning)，極力轉型為光纖科技事業(註目前康寧在南科已有投資生產)。
目前當紅的賽亞基因科技，是由傳統石化產業(和桐企業)轉型而來。其發展歷程如下：
(1) 建廠期(1984~1987)
(2) 苦拼期(1988~1991)：推動公司上市。
(3) 茁壯期(1992~1996)：93年進軍大陸，與大陸中石化成立公司；96年股本成長3.5倍，進行垂直整合；95年成立和立聯合(Helix)。
(4) 成長期(1997~1999)：99年成立核鑫光電(Sintek)。
(5) 轉型期(2000)：方向有三。
a. 國際化：研發在台灣，下游大陸發展成為亞洲清潔劑原料最大供應商。
b. 進入通路：跨入油品通路市場。
c. 進入生物科技領域：成立賽亞生物科技。
仔細觀察和桐企業發展的企業集團，大約可歸納出三個階段：第一是資本密集(石化工業)→第二階段：技術密集(電子業)→第三階段：知識密集(生物科技)。
行銷上的創新也可能導致企業的轉型。台鹽的沐浴鹽就是產品的創新；誠品書局就是服務的創新；以茶葉製造起家的天仁茶行，觀察消費者需求轉變，輔以評估企業本身的競爭優勢，由此找到經營的新方向，轉向經營複合式的精緻茶舫(喫茶趣)發展；1997年聯合利華(Unilever)在台灣開發出一種三角立體茶包，這個茶包有兩大創新，一是開水沖泡後茶包會鼓脹成三角形。二是在內容上裝的不是一般茶包內所裝的茶渣、茶末，而是一片片捲過的茶葉，遇熱會舒展成一片片茶葉原形。因此，三角立體茶包不但提供茶包的方便性，更兼具在家泡老人茶的風味。這種行銷創新顛覆了傳統茶包的市場，進而創造一個新的市場區隔(年約台幣三億元)。
那企業該怎麼轉型?從哪個方向轉型?從過去的例子看，電動打字機被電腦取代，應該轉型做電腦，還是轉型做與機電相關的產品?若一個企業的核心能力在小型機電製造(非中大型)，但市場機會在電腦(中型)，那可能的策略就是看你要的是以機會為主的策略(電腦)，或以核心能力(core competence)為主的轉型策略(如刮鬍刀)。觀念完全不同，結果也不同。
企業應該堅守它的核心業務或進行擴張的業務?美國家樂氏僅生產單一產品--燕麥片，行銷全球，每年有約NT2700億元的收入，這是堅守核心業務成功的例子；上述所提及廠商，樂高、康寧、和桐、天仁茶行等企業的轉型是典型擴張原有事業的例子。
2002年三月份哈佛商業評論刊登了一個案分析，頗值得思考。文中提到的是一個廣告公司的轉型。Y廣告公司是一個以創意起家聞名的中小型企業。由於行銷環境的轉變，許多客戶冀望廣告代理商能提供的服務不僅於創意，而希望他們能提供一條龍的服務方式，也就是從策略→創意→執行，甚至包含整合行銷的部分(公關、直銷、網路行銷…)。這的問題引發了經營階層對公司轉型與否的辯論：一種看法強調他們之所以成功，是因為他們是最有創意的廣告公司，而非策略見長的公司，成立這企業的主要共識是創造最令人難忘的廣告，這也是他們的核心專長，想成功就不能隨便轉移陣地，未來成功的關鍵在於他們是否能繼續推動客戶口碑好的作品(廣告)；另一派看法堅持廣告業快速整合，現有客戶要求更多，提供全套服務讓客戶一次購足的廣告代理商才能保證未來的成功，未來的成功關鍵在於是否能夠吸引更多不同的客戶。
不同實務界&學術界專家學者對此議題發表不同看法。第一種看法強調現有環境是以能順應市場需求為導向，應該往客戶需要的事業發展，但前提是Y公司若想轉型發展新業務，公司的定位勢必要轉變為提供策略的公司，而非過去單純以廣告創意見長的公司，這包含了組織上的轉變，如何找出更多的方式，增加他們投資於顧客的心力，以加深他們與顧客的關係；另一種看法強調可以有限度的轉型，建議Y公司可以朝提供新產品、行銷面的策略服務方向著手，比較有成功的機會，不但可善用原有核心能力，也兼顧到客戶的需求。
另一種看法認為Y公司並不達到轉型為策略顧問公司之條件，貿然轉型只是犯了所謂的『破壞核心價值』(value destruction)&『錯誤熱誠之陷阱』的框框中。也就是公司對於成長的商機，抱有狂野的熱誠，卻忘了照顧自己的核心事業。企業最冒險的決策就是偏離自己的核心業務。過去實際案例有許多轉型失敗的例子：美國席爾斯(sears)、Prudential保險公司與蘇黎世保險(Zurich Insurance)都試圖為顧客提供全套的服務，結果還是回到核心的業務；上奇廣告(Saatchi & Saatchi)也曾試圖跨足資訊科技與策略管理諮詢的業務，但也無功而返；Anheuser-Busch啤酒大廠試圖跨入食品領域，推出像『老鷹牌點心』(Eagle Snacks)的產品，之後才發現原有的核心事業還是可以成長且繼續賺錢。一個可靠的企業策略是能知道要做什麼、應該怎麼做，要能夠募集計劃付諸實行的資源。但明顯的，Y公司目前並不具備。若要踏入新的事業領域，就應該成立新的事業單位，也就是成立一個基礎建設與資源一應俱全組織--而不是把新事業外掛在現有的企業體上。當然與其他企業策略聯盟或併購也是比較可行的方式，直接在短期內獲得最大的資源。
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