評論︰麥香奶茶漲價50%

筆者註: 我們在幾年之後看看這個牌子吧!

奶茶將從NT17漲到NT25(漲幅高達50%)，從各個媒體都相繼報導，連筆者也參一腳，品牌對社會的影響力可謂很大，單單一個品牌就這麼勞師動眾，所以大的品牌(mega brand)怎可能說沒有社會責任呢(social responsibility)?

今天(10/24)在中國時報副刊看到中國時報採訪中心副主任呂紹偉先生的文章：『漲價，合理嗎?』。首先我先說一下筆者看到這篇文章的時候，腦海中似乎浮現過去熟悉某某人的語調(雷同?)，與呂先生過去的筆觸不太一樣(這難道又是新聞置入嗎?)。

這則評論說道︰"難道消費者就如此可憐、無助的任憑廠商宰割嗎？可能是─如果消費者都「賤兮兮」的，廠商漲價、賣爛東西，消費者通通埋單，當然就別寄望廠商有啥善意回應。罵超商咖啡不該漲五元，但自己還是天天報到購買─那就是告訴廠商說：我埋單，廠商當然不理你。 但消費者也可以很有力量─其實這就是消費者運動的真諦─消費者團結起來，向廠商抗議、拒買，最好讓廠商感受到要去「喝西北風」的危機，自然會有善意的回應。網路發起的拒喝活動是一種不錯的型態，但力量顯然小到沒人當一回事.... (請參考全文)
http://news.chinatimes.com/forum/11051401/112011102400390.html

顯然呂先生純粹站在『財務』& 『供需平衡』經濟學的角度在看品牌事業，這種方式是從大宗商品(commodity)看品牌事業的錯誤評論。顯然呂先生對於品牌(branding)不甚了解。品牌事業是一個長期的事業，急功近利是最大的致命傷，但顯然這個大品牌犯了這一個致命錯誤。品牌事業注重的是長期的競爭力，注重的是與消費者之間的關係(relationships)，是讓消費者覺得你對他很重要，願意主動掏出錢來消費(例如Apple與消費者的關係)，而不是利用大環境的變化控制消費者的荷包的這種關係(控制大環境，讓消費者無法選擇通常是通路的做法)，所以我們說品牌與通路本質上是衝突的這種控制消費者的關係在品牌管理上面是犯了一個大忌。

文中利用Apple的例子來說明何謂合理的價格，這也是一種錯誤。Apple的例子與麥香截然不同。如同筆者提到︰Apple是消費者主動認為他們屬於(community)這個品牌的一份子，所以心甘情願付出這個價格；麥香的操作顯得粗糙又不專業，這個漲價(特別是三大廠商一起)等於讓消費者被動的，非自願的掏出(如果仍要買)錢來購買。筆者要說的是︰這種品牌與消費者之間的關係是天差地遠，用Apple比喻麥香是落入錯誤對比。筆者是研究品牌與消費者關係的(Consumer-Brand Relationship: CBR)，有責任提出這種對於品牌事業的認知錯誤，而誤導大眾的評論。而這種錯誤居然發生在這麼大的品牌上(可見台灣小品牌機會很多)。

急功近利是不是在做品牌，是把自己漸漸變成可有可無的產品而已，而麥香就犯了急功近利的錯誤。把一個可以發展到百年的品牌在短期內就要榨出利潤(profit)，進而可能而斷送了一個辛苦耕耘40年的品牌。(筆者註解:這是一個純粹以財務觀點來運作的方式，是不懂品牌的外行人所導致的)。

這個品牌(Mega Brand)背負著過去台灣人40年的捧場與記憶，這是消費者給予這個品牌的，不是這個品牌給予消費者的。在市場機制而言，當然可以調價；但就一個品牌事業的經營角度，這是一個不智的決策;致命的錯誤(除非該品牌已經放棄經營品牌，朝通路經營)。品牌管理是長期的，當然，這個影響短期看不出來，財務報表或股價甚至可以看到很驚人的表現，經理人可能被賦予"經營之神"的美譽。但是，接下來10年的品牌經營呢?接棒的人怎麼辦?一失足可能成千古恨!

品牌是長期的、動態的，這個品牌操作給我們一個很好的教訓。看到現在漲價50%的新聞，再看看這幾年麥香的廣告操作，說『原來我們這麼近』。從這個廣告口號(slogan)再看到現在的脫序演出，筆者真認為當初何必花這種巨額廣告費呢?現在看來有點自打嘴巴!

行文至此，可見品牌對於社會影響會越來越大，筆者要鼓吹台灣社會可接受品牌像電影、小說..等等建立評論制度，如此一來，讓好的品牌&廣告都能夠冒出頭，才是消費者與整體社會之福氣。

個案分析: 社群網站世紀大戰？

個案簡介:(引用自管理雜誌)
Facebook」已是全球使用人口高達八億的社交網站，但是近來新的社交網站「Bugle+」成立並崛起，吹起了開戰的號角。兩方不斷改版、互相模仿的競爭究竟是良性或過猶不及？對於使用者而言，使得人際經營更加便利或累贅？


有了使人與人間無限往復相連的「Facebook」，地球是平的。每一天中的每一秒，每個人的每位朋友，他們的朋友，朋友的朋友——所有正在發生的事都能即時傳送，將他們的喜怒哀樂打包瀏覽、發言按「讚」，一半欣賞一半參與地，互相改變彼此的人生。


但是原本已經穩坐「改變全世界的社交網站」寶座的「Facebook」，最近遇到新崛起的對手「Bugle+」，情勢開始有些不利。原來「Facebook」雖然能使世界大同般地連通，但深淺交情不一的朋友、族群屬性不同的朋友都融為一爐，時間一久，有心經營深入人際關係者不免感到困擾；而過多的資訊與功能，造成了相對的干擾，在追逐訊息與使用功能的同時，生活更加便利，也更加複雜。


「Bugle+」看準了「Facebook」的這些弱點，將自己的社群網頁加入「分眾功能」，改變單一朋友的清單設計；並設計了純粹的使用介面，用心地擄獲了用戶的心。而因為有「Facebook」在前先開拓了市場，人們使用社群網站的習慣已被建立，也使「Bugle+」很快地增加使用人數，瞬間攻下市場上的席次。


「Facebook」趕緊以改版更新來補足弱點與強化優勢。其中改版的重點內容有「時間線」、「動態訊息整合」及「朋友即時動態輪播」等新功能，企圖建立「電子自傳」概念、更多更快地掌握訊息，以及最終成為一個全面控制人際網路的電腦系統。


雙方在不斷改版競爭中，也出現許多使用者吃不消的聲音——我們需要第二個相同的社交網站嗎？我們需要第二個不同的社交網站嗎？雙方的競爭對使用者的人際經營確實有貢獻，抑或是把複雜當便利，讓使用者眼花撩亂？如果你是顧問，會分別給「Facebook」與「Bugle+」，哪些具體的經營策略？

咨柏品牌觀點
如果我是這兩家企業的顧問，我會分別給以下的建議：
1. 給FaceBook的建議

不應混淆品牌定位：從品牌與消費者思考的角度，我會建議Facebook停止與原先服務差異太大的商品，因為這樣會讓原先的使用者對於這個品牌的定位更加混淆。Facebook就是一個社交網站的最受歡迎的『大眾化商品』，且是市場領導者，並不宜加入太分眾的服務，隨另一個屬性截然不同的競爭者(i.e., Bugle+)起舞。除了這不是一個市場領導者應該做的事情之外，也會讓自己的『大眾化』定位在消費者心中更混淆，自廢武功成為一個四不像的品牌。如同全球定位知名專家艾爾•列斯（Al Ries）與傑克•特羅（Jack Trout）提到︰每個成功的品牌都要有自己獨特的定位。做為一個市場領導者的Assbook，實不應該自廢武功，隨著一個定位與之不同(i.e.,分眾市場)的競爭者起舞。

建立副品牌或新品牌︰社群網站市場已經漸趨成熟，從市場的法則來看，分眾化是必然的趨勢。每個使用者皆有不同的身分(e.g.,工作、生活、交情不一的朋友)，在不同身分下希望分享的朋友與資訊皆不相同，例如LinkedIn鎖定在專業人士的社群網絡，在專業人士的網絡下可能並不希望一般性朋友過度了解此網絡的資訊。建議Facebook應該建立一個副品牌(e.g., Facebook Pro.)或是全新的品牌去面對這競爭者，而不應該在母品牌Facebook下面增加功能去迎戰Bugle+，讓這個品牌成為什麼都有(all-in-one)卻什麼都不是的品牌。

模仿式的創新：我會建議Facebook在產品/服務並不需要完全模仿Bugle+，可在其原有的基礎上面去做創新(i.e.,模仿式的創新)。因為：a.分眾化剛開始的時候，消費者其實並未養成對於分眾介面的習慣，所以Facebook一味的去模仿Bugle+，只是會陷入另一個Me Too商品，市場上並不需要另一個Bugle+，若一味模仿，失敗的下場其實是可預期的；b.從過去產品創新的歷史看來，市場上最後存活的產品/服務都是藉由模仿式的創新，而非完全的創新。在這個分眾化的初期，唯有快速找出競爭者商品的優缺點，去了解消費者使用的不滿意之處，進而從此基礎上去改進甚至創新產品，才是因應分眾化競爭者的聰明辦法。

建立新組織單位︰原有的Facebook已經習慣了大品牌(mass market)的行銷手法，然而，面對新的競爭環境，小品牌(或說分眾品牌)的做法截然不同。很顯然習慣大品牌操作的品牌經理可能不太適合新品牌的操作模式。建議尋找新的品牌經理，建立一個新的專責單位(e.g.,專案)，面對不同的主管，如此，新品牌才有新品牌的戰鬥活力，思維才能與競爭者相抗衡。

2. 給Bugle+的建議

持續的創新，以創新作為競爭優勢：可知道Bugle+在逐漸興起的分眾市場做得非常成功(連市場老大Facebook都感受到威脅)，所以表示Bugle+目前路是走對了，走在了市場的趨勢上。然而，市場是日息萬變的，很明顯的，這分眾市場處於多變化，消費者仍在不斷尋找最適合的平台。我會建議Bugle+不能太過自滿，稍微成功就自認無敵，目中無人，應該要不斷挑戰自己，不斷創新，以創新做為公司的競爭優勢(例如Apple)，讓競爭者不斷在後面追趕，找出更適合不同區隔市場(i.e.,消費者)使用習慣的平台，推出不同的商品/服務以滿足不同區隔的使用者 (e.g.,專業人士、社團交友..等)，讓各個區隔能夠獲得最大的市場認同，才會是Bugle+ 最佳的因應態度與策略。

HBR品牌個案:成霖水龍頭自創品牌

成霖公司是台灣國際品牌之一。近來筆者在HBR的討論案例中了解到這家企業自創品牌的過程，與筆者之前談的企業主的價值觀(value system)有很大的關係，在這個案例中見證到了。成霖公司過去是專業的水龍頭OEM公司，幾乎是全亞洲最大的水龍頭供應廠商，每年的EPS(每股純利)也達到5元/股。然而，這家公司面臨了轉型 : 繼續做OEM or 自創品牌的重要選擇。當然這家公司繼續做OEM也是可以達到溫飽，但是卻面臨了 : 不做自我品牌，這就是最好的狀況了，未來只會更差,因為自己沒有主導權。

但是做品牌卻會對目前90%仰賴OEM的成霖面對自有品牌客戶的抽單。成霖公司面臨的併購品牌公司(i.e.,美國的Gerber公司)的抉擇，但是代價是必須付出很大一筆金額的費用來購併。一切的種種讓成霖有了很重要的抉擇 : 繼續做代工或是自創品牌?


最後的成霖決定購併這家美國品牌Gerber，並自創品牌(其實是品牌與代工並行)。 購併後的成霖在股價上面卻僅變成3元/股，但是營業額卻已經不是原先的成霖，快速成長的營業額。從這個案例我們可以看到成霖公司的價值觀(value)，一個想要自創品牌,擁有掌控權的成霖，而不是受通路與品牌客戶操控價格與命運的成霖。這與筆者之前談的做品牌要遇到的勇氣(courage)與價值(value)很重要，要不然很容易會放棄。我記得成霖公司的創辦者說過:企業經營除了營利(profit)之外，就是成立企業的價值觀(value)，最原始的初衷，而不是僅有獲利而已。


是的,若僅從獲利的角度(profit view)，股東不太可能會同意併購Gerger與自創品牌，因為股價掉了一半. 然而，若事業經營全部都是從短期的股價來看 (這是現代所謂專業經理人，特別是美國式的專業經理人)，那就不可能創造對人類有價值的事業了。品牌事業從成霖的例子看來就是一個很有勇氣的做法，若單純從股價上看並不是非常成功，但是從全方位來看(組織/營收/利潤/未來成長性)看來，卻可能是一個可參考的案例。


筆者近來看到這個案例,認為值得與各位企業主分享，所以個人一直認為做品牌需要比OEM事業更長的眼光，特別是企業主非常有遠見與執著的勇氣。所以筆者說做品牌不是必修，而是選修課。OEM並沒有比較不好，只是必須永遠隨牧草而居; 做品牌沒有比較棒，但是若企業的價值觀想要做，堅持往下做就會很適合，每種策略都有其優缺點，只是看各家企業與企業主的價值觀，如何選擇的問題，就像想吃米食或想要吃麵食，其實是喜歡與價值的問題(preference or value system)。

案例-把銷售業務外包(發表在"管理雜誌"2006年12月)

(註解)案例內容 請連接 http://www.managementmagazine.com.tw/389oldwebmaim/index.htm
或參閱管理雜誌

咨柏品牌觀點

我想必須要先釐清楚日海科技公司的策略。也就是說，未來的日海科技是要朝著自創品牌或者是OEM/ODM模式的公司。自創品牌就如同宏碁，而OEM/ODM就如同過去的華碩。我想先思考好公司的走向，再來談到戰略性(tactical)的問題比較妥當。

若日海科技未來想要朝向自創品牌的方式，那麼個人建議仍然要保留業務部門。原因如下：
1. 保留業務部門可以對於「顧客」的反應有第一線的回饋，這對一個以品牌/顧客為導向的公司，第一線的觸角是不可或缺的。

2. 就組織面而言，自創品牌，以顧客為導向的公司更須有一個業務部門，行銷部門，培養業務行銷導向為未來公司的核心(core competence)才是企業長期的策略。

3. 以業務行銷為核心能力的公司相當多：如P&G、宏碁等知名企業。
若日海科技未來決定在業務部門做保留，可能必須要做控管，也就是績效上的控款。由上述的

案例看來，日海公司對於行銷、業務獎勵等制度上已經失控了。日海必須去檢視：
1. 是否業務獎金有績效？
2. 行銷、廣告是否有績效？
3. 為何花了這的多的行銷資源，業務員的流動率仍然過高？這是一個不符合常理的事情。
若日海科技未來策略朝著OEM/ODM方向，那麼個人建議日海科技將業務部門全部外包

(outsourcing)。但仍保留聯絡窗口，只是必須將業務的功能盡量外包，以盡量提升利潤。國

內廠商如：鴻海、大億科技(全球車廠車燈代工大廠)就是以製造能力見長的公司；一些小的

生物科技廠商就是以科技見長的公司。

案例-旺季不旺怎麼辦?(發表於"管理雜誌"2007年1月)

(註)本篇案例 請連接 http://www.managementmagazine.com.tw/390oldwebmaim/index.htm

case study

這篇文章主要談到這家冰品公司找了一個剛剛留學歸國的MBA　他用了九牛二虎之力　將他所學的行銷理論都全然用在這家冰品公司　幾乎用盡所有行銷的資源　但是仍然毫無起色　甚至是每況愈下　原因為何? 一起想想吧!!

咨柏品牌觀點

金氏冰品公司的例子可以反映出三個事實：一、行銷經驗的重要性二、行銷判斷錯誤的嚴重性 三、行銷執行度的重要性。

案例中的李經理滿腔熱血，充滿熱誠的大量利用行銷工具(marketing tool)，含密集舖貨、消費者促銷、電視廣告等過去他在學校學習的案例，大量的應用在實際的例子，準備好好發揮一番。只可惜經驗的不足，使得他對於整體環境、消費者需求、通路複雜度…並沒有第一線深入的了解，以致錯誤判斷，下錯猛藥，甚至有業務執行度不足的問題(ex.李經理推動密集舖貨，務必要使有店就有金氏冰品，卻聽到在大賣場冰櫃缺席的訊息)。行銷上中下游多重的問題點，以致造成目前的窘境。

對於今年慘敗的業績，我想短期間挽救的機會並不大。但是可以記取今年的教訓，做為明年度規劃的基礎。建議李經理可以改善的方面有：

一、 發揮創意：所謂「旺季不旺」，所以並不代表「淡季就會淡」。面對即將來臨的冬季(含明年度的1~2月)，可以重新定位冰品的季節性，讓冰品也可能在冬季成為搶手商品：例如搭配火鍋在冬季的銷售，做聯合促銷，讓冰品也可以在冬天成為一種「需求」(need)。一個好的行銷經理不就應該發揮重新定位(reposition)的創意嗎？

二、 明年度的規劃：鑒於今年度的失敗，可以知道李經理因為經驗的不足，對於問題的源頭沒有釐清，以及業務員執行度不足，以至於整體的績效出現問題。所以可以針對這一個教訓，作為明年策略規劃的基礎。有下列的建議：

【第一步】：深入第一線去了解，釐清問題點：含了解消費者的需求、經銷商的反應、大型KA(key account)的需求。若有必要甚至必須做較為正式的市場調查。

【第二步】：行銷策略焦點集中(focusing)，慎選而非濫用行銷工具：李經理犯了一個新人常犯的毛病，就是策略不清楚。其原因就是企圖心過強而導致的心理。然而，行銷規劃需要釐清楚問題，考量多重因素(內部、外部)後所做的選擇。策略就是一種取捨(trade-off)，而非全要。不經過選擇的策略就不叫做策略
行銷工具的選擇也是相同的：唯有選擇適合、且可達成行銷策略的工具才是最適用的，而非濫用。濫用行銷工具也是新人最常犯的錯誤之一。行銷工具的濫用不僅不能清楚達成目標，更有可能造成行銷活動之間的衝突而產生力量互相抵免的反效果。這就會導致如同案例中所呈現的看似精采卻達不成目標的行銷招式。
如同人生病的時候，猛藥(濫用行銷工具)並不一定能治癒病人，可能變成頭痛醫頭，腳痛醫腳，反而造成身體往後更大的問題；有時反而需要中醫慢慢治療，把身體當成一個系統，看清楚身體病痛的脈絡關係後，對症下藥，反而更沒有副作用。

好比一個習武者，學了一身各種學派的武藝，若無法根據不同對手而有不同的招式，也只不過是花拳繡腿(如臥虎藏龍中的玉嬌龍)，無法成為高手(李慕白)；一個研究者學習了不同的研究方法(methodology)，若無法根據不同的案例採取不同的研究取向(approach)，不深入問題的核心，結果不就多了一篇實驗室產出的制式報告罷了，無法有任何影響力！
行銷策略的選擇也是同樣的道理。

【第三步】：對業務員實施目標管理(MBO)，要求績效，以達成執行度的落實
執行度不佳是本案例相當清楚的缺失。所以，設定目標，給予適當的獎勵與懲罰，實施目標的管理(MBO)，是李經理明年度必須學習且落實的重要工作。唯有透過落實的執行才能將一個好的計畫實踐，否則再完美的計畫都是空談罷了！
總之，行銷資源是固定的，常常甚至是不足的。管理者唯有親自深入前線，認清楚問題的脈絡，做出選擇，對症下藥，且確實執行，才有成功的機會。

案例--取魚或取熊掌(發表於"管理雜誌"-2007年2月份)

(案例):取魚或取熊掌
請連接 http://www.managementmagazine.com.tw/391oldwebmaim/2006/08.html
或請參閱管理雜誌

(作者註) 本案例面對的是許多面臨國際化競爭廠商的抉擇　特別是變化快速的高科技廠商　在國際化的同時　企業是要採取被併購納入國際大集團的生產體系中享受安穩的訂單　或是自創品牌　走自己的路? 這沒有對的答案　端賴企業主的抉擇以及企圖心

咨柏品牌觀點

為了漢奇公司長期的發展，趙董事長應該「勇敢」選擇WEL基金作為合作的夥伴。選擇夥伴也代表選擇了公司未來的命運。原因如下：
1. ITC：選擇ITC等於選擇進入紅海，一個永無止境的價格競爭。所謂「安穩」，我想並不盡然

ITC集團把漢奇公司當成集團垂直整合中製造的一環，是集團中低附加價值的定位。也就是

說，隨著產業的演變，ITC集團會不斷的把漢奇公司生產線轉移到第三世界國家去追求最低

成本，直到整個產業結束。漢奇在未來發展過程中並無產生「附加價值」(added-value)，只

不過將現有的製造技術以及生產線不斷的作「殘值的運用」。ITC不想也不願意投資漢奇公

司的未來(含製造技術、研發技術、人力…等)。從ITC集團的角度言，一旦漢奇製造能力不符

合最低成本的時候，隨時都可能被結束，這樣的過程其實一點都不「安穩」。

2. WEL基金：選擇WEL基金就等於選擇了藍海，一個眼前較困難，但卻看得到未來的策略。
WEL基金對於漢奇公司採取的觀點與ITC公司截然不同：WEL基金對於漢奇公司的製造能力

以及人力資源抱持高的評價，認為唯一可惜的就是沒有資金，投資新的技術、研發，讓這家

公司再升級。這樣的心態與ITC是完全不同的。所以WEL基金採取現金入股的手法，且承諾

讓漢奇公司未來仍有主導權，希望他們能引進新技術，自我再升級。這些舉動都是對於漢奇

公司過去成績的肯定，而且對於未來有期許的做法。或許短期間會有所謂的陣痛期，特別在

升級、引入新技術的當下，需要奮力一搏，但是卻有藍海的無限可能，是長期的做法，企業

經營正確的方向。

本案例具體反應出了台灣產業面的現實：做研發品牌或維持做OEM？這是兩種不同的策略，當然結果也不同。OEM策略與自我研發、品牌策略各有優缺點及宿命：

1. OEM 策略
▲ 以量制價，微薄的毛利
▲ 忍受生產線不斷轉移到最低成本的第三世界國家，直到整個產業結束，再重新尋找新的產業，繼續做OEM生產
▲ 追求生產效率、低成本
▲ 產業的被動者
▲ 紅海策略，永無止境的價格競爭

2. 品牌策略
▲ 必須忍受短期陣痛，不斷堅持投資新技術
▲ 長期而言，可以建立技術門檻，創造高附加價值，享受高毛利，還可主動創造產業的生命
▲ 追求創新、技術、附加價值
▲ 產業的主動者
▲ 藍海策略，可創造無限的未來

台灣企業過去習慣OEM策略，隨著產業的演變，部分台商仍選擇到大陸延續過去擅長的製造能力，安於成為產業價值鏈的製造端，賺取低毛利，自我價值並無提升；然而，長期而言，企業本身必須升級，以研發創新、創造自我品牌為期許，並創造高附加價值，才是企業永續經營之道。

案例-創意與自由的兩難(已發表於"管理雜誌" 2007年5月)

【案例】自由與紀律
案例 請連接管理雜誌 http://www.managementmagazine.com.tw/394oldwebmaim/2006/08.html
(案例摘要) 本案例談到一個廣告公司的創意人員 由一個小型工作室轉到一個較具規模的廣告公司 原先在工作室的"自由" 似乎在較大的廣告公司變成需要效率 那身為廣告公司的主管如何管理創意人員呢? 廣告公司的自由與紀律之間要如何拿捏? 再再考驗著身為一個知識經濟下廣告公司經理人的抉擇!

 

本月案例在實務上時常發生，特別在以創意為主要核心功能的產業，如廣告公司、媒體公司、創業產業、數位內容產業、博物館、文化藝術產業。台灣未來的產業將有一大部分會在創意產業，一如現在的歐洲以及美國，故本案例非常具實務性，在可知的未來將在台灣發生。個人對於本案例的看法如下：

一、創意是需要被管理的
管理大師杜拉克(Peter Drucker)曾經提到，創意在知識經濟的時代(knowledge economy)是需要被管理的，因為未來的時代是知識經濟時代(創意產業也就是一種知識經濟)，也只有被管理的創意才能有生產力(productivity)。我覺得創意需要被管理(being managed)才能面對商業嚴酷的競爭。

在過去農業或說台灣代工型的時代，創意只不過是一種想法(idea)，常常曇花一現，台灣以代工為主，而非行銷創意為核心的年代，並不需要太多的創意，所以沒有必要加以管理；然而，在生產工廠逐漸轉移到中國大陸的同時，「創意與創新」就成了一個台灣廠商重要的核心能力(core competence)，取代過去的「製造能力」。而核心能力(創意)必須加以管理才能具有效率。
案例中阿超就是習慣於過去「突發創意」環境(如小公司)的人。然而，若身為阿超的主管—林大衛，我想就必須將大環境的改變與阿超溝通觀念，例如：

1. 整個環境已經改變，大公司與小公司不同，必須加入管理的機制，所以創意必須準時交件，以符合客戶需求，增加公司效率，在市場上維持生存；

2. 告知阿超許多成功的創意公司、廣告公司都對創意功能給予管理。所以「管理」這件事情對於「創意」不是一種牽制，而是相輔相成的，對於創意人員也好，對於公司績效而言都是一種正面幫助。

二、廣告公司不能以過去官僚機構的方式管理：
然而，AAA公司也必須檢討自我的管理系統。案例中所描述的「工作人員服裝正式整齊」、「每天上班時間固定八小時」、「很少加班」…等的管理系統描述等可能並不適合「創意產業」的管理，比較適合「製造業」現場人員、機械式的管理。可以看看現行績效超優的國際性大廣告公司，沒有一家對創意人員的管理模式是以生產線員工的方式要求的(如每天上班八小時、很少加班…等)，即使業界有如此的管理模式的廣告公司也都已經消失在市場上了。

所以，我想AAA廣告公司應該多增加一個A，從「A到A+」，像廣告界模範生4A公司學習屬於廣告產業對於創意人員的獨特管理模式。另一方面，AAA公司更應該與阿超溝通公司過去對於創意人員管理模式的不完全恰當，今後會修正管理模式，以符合人性的需求。人都是需要被尊重的，尤其是以創意、多樣化為主軸的創意人員而言更是。創意也需要適度的被尊重才能產生出好的創意(也就是績效)。一個好、有績效的廣告公司，針對業務人員、行政人員以及創意人員的管理模式本就不同，並不能要求所有的員工遵守共同的規範，是不符合人性，到最後也不符公司的績效。

所以我們當然不能說阿超與組織不同調的說法，畢竟廣告公司是以「人」為主的事業，而非「代工型」經濟，以「機器」、「資金」為主的事業，所有人的因素可以被忽略，共同以一套管理模式遵守。

結論：

我認為作為阿超老闆的林大衛應該以「溝通」為大前提與阿超討論「觀念性」的問題；另一方面，林大衛也應該更深入了解「管理的多樣化」(diversification)對於一個廣告產業的重要性而自我調整。如此做來，相信他可以獲得創意人員的認同以及公司的績效，所謂的雙贏(win-win situation)。