HBR品牌個案:成霖水龍頭自創品牌

成霖公司是台灣國際品牌之一。近來筆者在HBR的討論案例中了解到這家企業自創品牌的過程，與筆者之前談的企業主的價值觀(value system)有很大的關係，在這個案例中見證到了。成霖公司過去是專業的水龍頭OEM公司，幾乎是全亞洲最大的水龍頭供應廠商，每年的EPS(每股純利)也達到5元/股。然而，這家公司面臨了轉型 : 繼續做OEM or 自創品牌的重要選擇。當然這家公司繼續做OEM也是可以達到溫飽，但是卻面臨了 : 不做自我品牌，這就是最好的狀況了，未來只會更差,因為自己沒有主導權。

但是做品牌卻會對目前90%仰賴OEM的成霖面對自有品牌客戶的抽單。成霖公司面臨的併購品牌公司(i.e.,美國的Gerber公司)的抉擇，但是代價是必須付出很大一筆金額的費用來購併。一切的種種讓成霖有了很重要的抉擇 : 繼續做代工或是自創品牌?


最後的成霖決定購併這家美國品牌Gerber，並自創品牌(其實是品牌與代工並行)。 購併後的成霖在股價上面卻僅變成3元/股，但是營業額卻已經不是原先的成霖，快速成長的營業額。從這個案例我們可以看到成霖公司的價值觀(value)，一個想要自創品牌,擁有掌控權的成霖，而不是受通路與品牌客戶操控價格與命運的成霖。這與筆者之前談的做品牌要遇到的勇氣(courage)與價值(value)很重要，要不然很容易會放棄。我記得成霖公司的創辦者說過:企業經營除了營利(profit)之外，就是成立企業的價值觀(value)，最原始的初衷，而不是僅有獲利而已。


是的,若僅從獲利的角度(profit view)，股東不太可能會同意併購Gerger與自創品牌，因為股價掉了一半. 然而，若事業經營全部都是從短期的股價來看 (這是現代所謂專業經理人，特別是美國式的專業經理人)，那就不可能創造對人類有價值的事業了。品牌事業從成霖的例子看來就是一個很有勇氣的做法，若單純從股價上看並不是非常成功，但是從全方位來看(組織/營收/利潤/未來成長性)看來，卻可能是一個可參考的案例。


筆者近來看到這個案例,認為值得與各位企業主分享，所以個人一直認為做品牌需要比OEM事業更長的眼光，特別是企業主非常有遠見與執著的勇氣。所以筆者說做品牌不是必修，而是選修課。OEM並沒有比較不好，只是必須永遠隨牧草而居; 做品牌沒有比較棒，但是若企業的價值觀想要做，堅持往下做就會很適合，每種策略都有其優缺點，只是看各家企業與企業主的價值觀，如何選擇的問題，就像想吃米食或想要吃麵食，其實是喜歡與價值的問題(preference or value system)。