品牌誤解的年代(引自作家詹偉雄)

筆者註：品牌確實是一個多面向的領域，好像盲人摸象一樣，有些看到外表(廣告設計?)，有些看到內在(品質新科技？)，有些看到這隻大象該往哪裡走(策略？)，不管如何，對於品牌管理而言都是一種加分!


品牌就像大象一樣，有些人看到表面，有些人看到

裡面，有些人只關心大象要去哪裡


這幾年，有不少台灣企業投入「品牌工程」，規模有大有小，但細看它們矢志品牌的發展軌跡，約略來自幾種思考背景：其一，認為「自創品牌」，可以擺脫代工產業受外國原廠宰制的宿命，「品牌化」因而成為企業經營者獲得「完全自主經營」的一個必要的救贖過程（因而也不免帶著過多的浪漫主義色彩）；其二，在產品的世界商品鏈中，台灣代工商發現自己的談判實力已凌駕於原廠之上，因此乾脆買下積弱的原廠，自己跳下來作品牌，藉此獲得（代工利益之外的）品牌與通路新利潤；其三，在代工業務之餘，策略性地發展與原廠市場有所區隔的自有品牌（例如集中於開發中國家），一方面增加與原廠談判代工價格、合約存續的籌碼，一方面可以槓桿運作既有的工業設計與組裝製造能力，低成本地試作品牌工程，期待有朝一日，這些累積的學習智慧，有助於全面轉進自有品牌。

這些思惟，都帶有其因應經營環境變化的「合理性」，「作品牌」因而成為台灣企業前仆後繼以赴的目標；換句話說：這是台灣代工企業必然會沉澱出的集體意識形態；但也就是在這個集體性上，我們可說深深誤解了「品牌」。

第一個誤解，是我們忽視了消費者。「品牌」之所以會有價值，來自消費者對「品牌」能實踐某種生活風格、理想價值、美感意義的長期信任與信仰，正因為如此，忠誠的消費者在「品牌公司不進行任何行銷活動（包括「折扣」、「廣告」、「贈品」……）的條件下，仍將持續購買品牌商品」（這是英國Interbrand公司對「品牌價值」的定義）。因此，成功的品牌企業往往是從「消費者感受」出發，開發出讓人深深玩味的人文價值，而非由「生產者能力」來體現競爭優勢的公司。

第二個誤解，是將自己偏好的生活型態，當成品牌訴求的核心價值。台灣作品牌的企業，絕大多數都擁有作ODM或OEM的身世，在當年企業茁壯過程中，由創業家一人所體現的「集中化權威」，往往扮演著企業成功關鍵角色，藉此單一權威，企業往往能做成大膽、差異化的策略與快速的日常經營決策。但一旦企業決勝的場域轉向消費性市場，這種體現工業人聚焦管理的「嚴峻、黑白分明、功能導向」的狹窄生活風格，立即和消費世界裡爭奇鬥艷的「美學部落」消費族群所要求的繽紛體驗和歡愉渴望，產生不搭調的衝突。

第三個誤解，是以經營OEM、ODM的「成本效率」思惟，來經營品牌。許多台灣企業家靠著精準的「效率」打下一片天，但看看世界市場，「品牌企業」卻往往是不效率的（蘋果電腦新商品上市時常延遲，即為一例），這並非說「效率」不重要，而是對品牌企業而言，「創新的想像」這件事，才是創造品牌差異化的關鍵，台灣企業往往低估、錯估了由「代工企業」往「品牌企業」轉型的此種經營知識與能力的「不連續性」，從而在投資品牌鎩羽之後，發展出「台灣不適合作品牌」的悲觀主義，而這卻是對品牌最大的誤解。

也許，應該參考日本新力的故事：一九五○年代，當時仍叫做「東京通信工業」的新力兩位創辦人──「技術迷」井深大和「經營狂」盛田昭夫，兩人同意：對風格與美感外行的自己，遲早會成為成長之路上的絆腳石，於是他們很早就物色到一位來新力投訴錄音座產品的年輕人──東京藝術大學音樂系學生大賀典雄（主修聲樂），來作為他們未來可能的接班人選，新力不僅支助大賀到德國留學，更讓他在進入公司後，破格地讓他主管新力的「新產品工業設計」、「品牌設計」與「廣告宣傳」三大重要部門，一九八二年大賀典雄出任新力第四任社長之時，更引起日本媒體界的議論。

但今日回想起來，你不得不佩服兩位創辦人的遠見：如果沒有大賀典雄這位「局外人」攪動新力一池春水，新力不會開創出令人驚奇的銀、黑色金屬機殼的「鋁拉模壓鑄工法」，一舉改變家電產品的時代風貌；沒有這位「男高音」，新力不可能參與音樂CD的標準制定，也不可能進軍音樂唱片事業；更糟的是：如果沒有這位挑剔的「藝術家」，新力的Logo可能還是當年土包子似的熨斗圖樣。

廿一世紀初的台灣，有點像日本當年的東京奧運時期，新力經驗顯示：主動地把自己移開，也許是老創業家們一生中最有價值、也最具意義的一次抉擇。

台灣的品牌競爭力：成長背後的隱憂(引自劉維公副教授)

筆者註: 劉維公副教授是社會方面學者，常從社會學的觀點看，特別是美學的觀點，我們認為這篇文章真的寫的不錯!



為了瞭解台灣企業的品牌發展狀態，經濟部國貿局在二００三年引進國際知名品牌顧問公司Interbrand的品牌價值調查方式，每年持續針對台灣企業的品牌價值進行調查。根據Interbrand二００七年的調查結果，台灣二十大國際品牌的價值總計為88.44億美元（約新台幣2,770億元），三年之內成長了23%。此一數據顯示，台灣企業在品牌的發展上不斷在進步，持續增強其成長的能量。
然而，現今全球的品牌競爭相當的激烈，台灣的品牌想要追上世界的發展腳步還有一大段的路要走。Coca-Cola是Interbrand二００七年「全球一百大品牌」（the 100 Best Global Brands）的第一名，其品牌價值高達653.24億美元，而第一百名Hertz的品牌價值則是30.26億美元。相對地，台灣第一大國際品牌華碩（ASUS）的品牌價值卻僅僅是11.96億美元，在全球的品牌版圖上，台灣的品牌表現目前顯然尚未達到國際的競爭水準。

品牌的競爭已經成為台灣企業無法逃避的戰役。在今日，市場的利基不再只是決定於產品功能的大小或是價格的高低，品牌的強弱也是關鍵的決定因素。品牌價值越強大的企業，越能夠在同業中建立其無法超越的競爭優勢。代表性的例子不勝枚舉，Apple、Starbucks、Nokia、Nike、Ikea等國際知名企業，充分運用品牌的功效，讓競爭對手望塵莫及。

仔細考察台灣的品牌發展過程，一些偏差的思維與作法，是導致其發展仍然達不到國際競爭水準的主要原因。第一項偏差是，品牌的經營偏重於提高知名度而非創造生活訴求。台灣的企業往往認為知名度越高，表示品牌價值越高。所以，其品牌的打造方式就是舉辦大型的行銷活動、要求產品的媒體露出成效。然而，品牌的發展根基並非建立在於企業是否具有廣大的知名度，而是其是否提出讓消費者能夠感動的生活訴求。事實上，品牌的力量是讓消費者相信，其能夠為他們帶來好的生活、美的生活、優的生活。品牌賣的不是產品，而是生活方式。品牌的競爭是生活方式的競爭。

第二項偏差是，品牌的經營偏重於短期效應而非長期效應。台灣的企業往往把品牌當作是行銷工具，而不是企業經營的核心。對多數台灣企業而言，品牌的打造方式就是形象的包裝、產品的美化等著重表面功夫的作法。這些捨本逐末的作法讓台灣的品牌體質相當脆弱，經不起時間嚴格的考驗。真正的品牌價值則是必須仰賴大量的創意與創新，從產品的研發到消費者的服務，為品牌進行完整的規劃工作，以優質的產品與內容贏得消費者的認同。唯有在穩固的基礎下，品牌的價值才能夠可長可久的持續存在。

第三項偏差是，品牌的經營偏重於產品的價格而非產品的創新。台灣的企業往往認為，品牌之所以重要，是因為它可以提高產品的價格，為企業帶來豐富的利潤。此一狹隘的品牌觀往往只是以「加法」的角度，亦即增加的產品價格，去擬定品牌的經營策略。然而，更高階的品牌經營策略則是「乘法」的作為。企業應該充分運用品牌資產，跟其他企業合作，進行異業結合（亦即乘法的運作模式），開發新的產品，提供消費者新的體驗，創造更大的獲利條件。品牌價值越高，企業具有更多元的產品開發資源。

由於長久以來習慣代工的國際產業分工角色，品牌價值的打造並非是台灣所擅長的發展項目。然而，面對產業結構的轉型、新興國家的競爭等生存的壓力，如何創造與維護品牌的價值，是台灣新世紀經濟的重大挑戰。我們往往只注意到搶奪代工訂單的慘烈廝殺，事實上，品牌的競爭為台灣企業所帶來的影響更為巨大。因為在這場戰役上，勝利的一方將能夠掌握到國際產業分工的領導權，擺脫被支配的地位。台灣需要企業與政府投入更多的資源與心力，以正確的思維與作為，去推動品牌價值的發展。

※作者簡介：劉維公，東吳大學社會系副教授。

詹偉雄：製造業台灣 一部「醜」的精神史 (文章轉貼)

筆者註: 這是一篇文章分享，品牌的經濟某個程度上需要向美學經濟說yes，向製造業say goodbye。沒錯!

台灣目前最大的挑戰，並不是經濟成長趨緩，也並非政治不夠清明，而是台灣實在太醜了。


一個政治人物有了洗錢的嫌疑，整個社會都亢奮起來，現今反對他的人，和當年支持他的人，懷抱著的都是同樣的直接情緒，吼叫的聲音和憤恨的內心間，一根腸子通到底，總是少了一些知性的反思來做緩衝。

違章建築蔓延 到處搶車道

事實上，這樣直接而明白地表露內心世界的生活方式，不只是在政治意見這個場域，它同時也貫穿休閒生活、物質抉擇、家室安排，甚或集體認同建立的過程（譬如奧運棒球中華隊出戰美國隊時，那些淒厲地要求陳金鋒打全壘打的呼喊）。廿年來，ＫＴＶ風靡全台，但如果你仔細聆聽，每個包廂的歌聲多半荒腔走板、令人不忍卒聽，然而陶醉中的唱者卻往往渾然不覺，這種旁若無人的粗野，當然也表現在違章建築的肆意蔓延、大樓外側冷氣管線張牙舞爪，還有無處不在的搶車道、爭風吃醋和各類嗆聲。

當社會大多數人的人生都聽從那「動物性的衝動」，知性的反思自然不可得，而少了這反思，我們的社會生活與心靈風景就沒有退縮方可得見的層次感，當然，也不會有鳥瞰大局、超越性的「洞見意識」；舉目四望，當生活中只有立刻滿足的行動主義，我們的語言舉止、對空間和物質的安排、身體的運動和展演，自然就不會美麗起來。

進入工作場所 靜謐有效率

然而，我們也同時發現：上一刻仍在街上橫衝直撞、捨我其誰、勇敢嗆聲的台灣人，一旦進了自己的工作場所，立刻地，他的武勇便不見了，他開始呼吸勻稱起來、靜謐而有效率地做完該有的ＳＯＰ││自願地融入公司或工廠這個大家庭。長期觀察這高反差的現象，我慢慢發現：原來，台灣製造業的發展，竟是「醜之台灣」的內在根源。

所有的生產形式裡，體力勞動總帶著最邪惡的印記，因為環繞著工廠這一集體性組織而形成的生產過程中，工作者必須泯除自己對工作的主導權，而把自己的身體完全託付給管理者；工廠為了達到最高效率，天生的，就必須不帶感情地把人當成機器一樣看待，施加以精準而不含糊的控管。不管是工作者還是工廠老闆，產品（或工作）都不是他們生命樂趣的來源，而只是換取貨幣的手段。

在這樣的日常生活中，人們日復一日裝填著心理壓抑與創傷，也追尋著高快感的抒發宣洩氣口，既然日常生活滿溢著的，都是這般「武勇思緒」，那身邊的各種物質自然不能給你多大啟迪；反之，我們對物質所施為的，則是各式恣意的擺布、過量的消費（例如不在乎味覺的吃到飽餐廳）、炫耀物質最粗淺的象徵符號（例如開三叉戟標誌的黑頭車）、或透過對物質不問意義的放肆支配（富商總是要拿ＸＯ乾杯拚酒），來彰顯自我瞬間自由的無上快感。

醜之台灣 該走回歷史去

當然，這種權力對抗性的解釋，並不能完全解釋全部的台灣製造業（台南的奇美實業與台南幫，曾經創造出有韻味的合作式勞資關係。筆者註：現在已經不是了）成長歷程，但毋寧的，它相當有力地詮釋了戰後台灣經濟奇蹟的社會集體心理圖像：人們為了擺脫貧窮、追求經濟自由，而終究犧牲了與社會萬物間得以細緻對話、沉思意義的從容相處可能，而僅能委身在一種緊張壓抑與即刻發洩的循環中，自始──拚經濟便是不太能和溫良恭儉讓相容的。

有了這樣的理解，我們應該會對「醜台灣」這個歷史事實有更多的同情，也會對台灣政治、經濟、企業的世代交替寄予無限期望──「製造業台灣」已經完成歷史任務，現在，是應該走回歷史中去的時候了……。