(註解: 設計上都是全球之冠了,商管領域還要多多加油,才能讓品牌走得更遠,更深! 品牌也不只在製造業喔!台灣未來品牌的趨勢在服務觀光業. 這幾年看來,台灣的製造業都想做品牌,但是都不想拿出錢花在品牌上,如何能成事呢?) what a pity!
〔自由時報記者陳怡靜／台北報導〕台灣設計能量再獲國際肯定！德國紅點設計獎（red dot）公布設計概念類年度排行榜，在亞太區前十大設計學校中，台灣有六所大學上榜，較去年提高兩校。台灣科技大學更拔得頭籌，蟬聯第一，登上設計學校之冠，實踐大學、台北科技大學也分居第三與第四名。
台科大蟬聯第一
紅點是國際四大設計獎之一，分為產品、傳達、概念等三設計獎項；設計概念獎鼓勵設計師狂飆創意，今年共五十七國、逾三千六百件作品參賽，全球僅二百六十三件獲獎，台灣就有四十八件。台科大學生更勇奪全球第一的「紅點之星」。
紅點官方近日也公布設計概念排行榜，依據近五年成績，統計出國際最具設計創新力的公司、學府與工作室，台灣的光寶科技勇奪亞軍。
在亞太區前十大設計學校中，則由台科大勇奪第一，其他設計名校排名也明顯進步，實踐大學去年第五名、今年一舉搶上前三名。北科大去年第八名，今年則衝上第四名，擠下韓國三星藝術設計學院。成功大學、雲林科大、大同大學也搶進前十名。
台灣創意設計中心執行長張光民說，國內設計產業界今年已獲三百一十個國際四大產品設計獎，刷新歷年紀錄。
年輕學生發揮設計能量，下一步該如何「點石成金」？台北科技大學校長姚立德則表示，北科大校友今年合作成立「北科創新開發公司」，就是希望校內研發或設計作品能實際被使用。
姚立德表示，北科大設計學院課程中，學生不僅要能設計，還要能評估材料、製程、商品化可能等過程，讓設計作品落實。
實踐大學副校長官政能則認為，「人才、頭腦更是重點」，企業若能看中值得培育的設計人才，即使不是用現成概念商品化，未來也能打造出好的設計產品。
2012年11月11日 星期日
2012年7月20日 星期五
做沒有人做過的事(與眾不同)
1. 把事情做對(效率)；
2. 做對的事情(效果)；
3. 把事情做得更好(改進) ；
4. 不該做的事情不做(精簡) ；
5. 做別人做的事(模仿) ；
6. 做沒有人做過的事情(與眾不同) ；
7. 做不可能的事情(登峰造極)
這個觀念似乎也可以應用到想做品牌的企業，做品牌就是要做與眾不同的事情。當然，做與眾不同的事情一定心驚驚的，因為沒有人在你旁邊告訴你怎麼做，也沒有人的例子可以讓你觀摩，這樣怕是必然的。這樣的企業相信都已經聰明到可以自行尋找管理的方法與藥方，但唯一缺乏的就是『獨立判斷與創新勇於說不』的企業文化。而這個企業文化卻是做品牌企業最需要的企業DNA，與OEM公司必須的標準化(standarization)與制式化截然不同。
這種企業文化必須要有一點guts(膽量)，特別是大老闆。高階經理人也必須有大老闆說不的guts，而這在台灣的企業似乎是很難找到的，因為隨時都會被砍頭走人。敢在這個經濟不景氣的節骨眼上眼光夠遠去做品牌的老闆真的需要戴上望遠鏡，真有guts的人才做得來，一般品牌經理人還真不敢呢！
2012年7月8日 星期日
A brand a more than a logo (分享source: youtube)
As all readers of this blog might know that: a brand is actually much more than a logo. Logo is static, however, brand is sort of dynamic. And this dynamic process is called branding or brand management. Branding is full of practical stuffs that have to enconter in daily managment process. Share with you.
what is brand strategy? (品牌策略為何?)(分享)
品牌策略與品牌不同, 它是一種商業策略(business strategy),是企業每天要去面對的商業決策,不僅僅只是美學與設計. Brand strategy is much more than those...
What is branding? (分享:made from University of East Anglia)
分享一個youtube,what is branding.這是由英國University of East Englia所製作.充滿了音樂與影像,應該年輕的讀者會很喜歡
組織文化對品牌建立的重要性
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| 做品牌對於組織文化的建立不可或缺， 可讓品牌策略與執行更順暢 |
實務上常常看到的就是企業找到一個外來的和尚(就是專業經理人)進來，希望能夠建立一個成功的品牌。或許初期會有所建樹，靠著光鮮的廣告與大投資的活動，然而品牌管理是一個動態的過程，是需要長期而非短期經營的結果，是需要長期的經營，而非短暫的火花。所以最長治久安的方式就是讓企業成員認同目前經營型態的改變(也就是做事方式的改變)，進而了解並加以認同公司的品牌策略，把品牌策略的做事方式與DNA導入企業之中，這才會是做品牌的最根本之道，當然這也是最難的地方(最好的事情通常都是最難的!)
2012年7月6日 星期五
(轉貼+評論) 蔣友柏：老師教不賺錢的方法，設計哪有救？
「橙果設計」為台灣設計業少數能賺錢的公司，背後的推手是蔣友柏。他還「反攻大陸」，在中國接下許多案子，不過他卻說，設計不是一門好生意！他如何看待台灣的設計產業呢？
在今年的台北國際光電展中，億光電子展示了幾款ＬＥＤ時尚功能檯燈系列，以中文字「几」為主要的外形設計構想，摺起來就很像這個中文字，因為兼具實用及美觀，還獲得第二十屆台灣精品獎，設計背後的操盤手，正是橙果設計董事長蔣友柏。
橙果的設計得獎，對蔣友柏而言，只是錦上添花，最重要的，還是要替客戶賺錢，「你付我錢，我就幫你賺錢」是他的原則，與別的設計公司最大的不同是，橙果不會為設計而設計，卻會為獲利而調整設計。即使經濟不景氣，橙果還是台灣最賺錢的設計公司之一，而且還愈賺愈多。二○○三年成立的橙果，○七年營收已破億元，至今逐年增長，譬如，他們幫捷安特設計的腳踏車，就幫捷安特賺進了三十億元；儘管這麼賺錢，蔣友柏還是要說，「（光靠）設計不是一門好生意！」為什麼？
景氣愈不好、橙果生意卻愈好，蔣友柏分析認為，這是因為現在人花錢會愈謹慎，大家會開始認知除了設計也要做行銷，找廣告公司好像沒用，因為媒體太多，新的產品很快就被淹沒了，「很多人找一般的設計公司，做出來的東西不能量產、或是得了獎沒人買。像ＢＥＮＱ水母燈，很屌啊！我也為它拍拍手，但是For what？For decoration（裝飾）？ＬＥＤ燈主要功能是節能省碳，結果我為了ＬＥＤ去買個裝飾品，划算嗎？但對我們的設計師來講，因為ＬＥＤ經過我們的設計，出現了不同的變化，美觀、功能多又實用，這就是為什麼我們能勝出的原因。」
蔣友柏認為台灣光講設計、講創意，都是「白搭」，因為都沒談務實面！蔣友柏有一段時間到學校教書，現在也停掉了，他的理由是，「我上課只講實戰經驗，好不容易有幾個學生腦袋開竅了，其他教授就又把他們的腦袋打得像烏龜，這是台灣很無聊的現象，那些教授有些開設計公司又不賺錢，就把不賺錢的方法跟學生講，學生就想，靠！該怎麼辦？」蔣友柏乾脆不教了。
蔣友柏也看壞未來的設計市場，「都會死掉！三年後整個設計市場就沒了，所以我們現在才要積極地擴充設計的意義，就我講的，光設計有什麼用啊，設計個杯子做贈品嗎？有什麼用？這是全球設計市場都會面臨的問題，譬如你設計平板電腦幹嘛？你打得過iPad嗎？打不過啊！設計那個變形金剛（指華碩）也把我們笑翻了，那是我們六年前就提出的概念給英特爾，後來沒做是因為我們覺得沒有make sense，我們用個耳機就好，為何還需要手機？又為什麼需要一個Pad？我不做這種事情。」
2012年7月2日 星期一
品牌誤解的年代(引自作家詹偉雄)
筆者註：品牌確實是一個多面向的領域，好像盲人摸象一樣，有些看到外表(廣告設計?)，有些看到內在(品質新科技？)，有些看到這隻大象該往哪裡走(策略？)，不管如何，對於品牌管理而言都是一種加分!
這幾年，有不少台灣企業投入「品牌工程」，規模有大有小，但細看它們矢志品牌的發展軌跡，約略來自幾種思考背景：其一，認為「自創品牌」，可以擺脫代工產業受外國原廠宰制的宿命，「品牌化」因而成為企業經營者獲得「完全自主經營」的一個必要的救贖過程（因而也不免帶著過多的浪漫主義色彩）；其二，在產品的世界商品鏈中，台灣代工商發現自己的談判實力已凌駕於原廠之上，因此乾脆買下積弱的原廠，自己跳下來作品牌，藉此獲得（代工利益之外的）品牌與通路新利潤；其三，在代工業務之餘，策略性地發展與原廠市場有所區隔的自有品牌（例如集中於開發中國家），一方面增加與原廠談判代工價格、合約存續的籌碼，一方面可以槓桿運作既有的工業設計與組裝製造能力，低成本地試作品牌工程，期待有朝一日，這些累積的學習智慧，有助於全面轉進自有品牌。
這些思惟，都帶有其因應經營環境變化的「合理性」，「作品牌」因而成為台灣企業前仆後繼以赴的目標；換句話說：這是台灣代工企業必然會沉澱出的集體意識形態；但也就是在這個集體性上，我們可說深深誤解了「品牌」。
第一個誤解，是我們忽視了消費者。「品牌」之所以會有價值，來自消費者對「品牌」能實踐某種生活風格、理想價值、美感意義的長期信任與信仰，正因為如此，忠誠的消費者在「品牌公司不進行任何行銷活動（包括「折扣」、「廣告」、「贈品」……）的條件下，仍將持續購買品牌商品」（這是英國Interbrand公司對「品牌價值」的定義）。因此，成功的品牌企業往往是從「消費者感受」出發，開發出讓人深深玩味的人文價值，而非由「生產者能力」來體現競爭優勢的公司。
第二個誤解，是將自己偏好的生活型態，當成品牌訴求的核心價值。台灣作品牌的企業，絕大多數都擁有作ODM或OEM的身世，在當年企業茁壯過程中，由創業家一人所體現的「集中化權威」，往往扮演著企業成功關鍵角色，藉此單一權威，企業往往能做成大膽、差異化的策略與快速的日常經營決策。但一旦企業決勝的場域轉向消費性市場，這種體現工業人聚焦管理的「嚴峻、黑白分明、功能導向」的狹窄生活風格，立即和消費世界裡爭奇鬥艷的「美學部落」消費族群所要求的繽紛體驗和歡愉渴望，產生不搭調的衝突。
第三個誤解，是以經營OEM、ODM的「成本效率」思惟，來經營品牌。許多台灣企業家靠著精準的「效率」打下一片天，但看看世界市場，「品牌企業」卻往往是不效率的（蘋果電腦新商品上市時常延遲，即為一例），這並非說「效率」不重要，而是對品牌企業而言，「創新的想像」這件事，才是創造品牌差異化的關鍵，台灣企業往往低估、錯估了由「代工企業」往「品牌企業」轉型的此種經營知識與能力的「不連續性」，從而在投資品牌鎩羽之後，發展出「台灣不適合作品牌」的悲觀主義，而這卻是對品牌最大的誤解。
也許，應該參考日本新力的故事：一九五○年代，當時仍叫做「東京通信工業」的新力兩位創辦人──「技術迷」井深大和「經營狂」盛田昭夫，兩人同意：對風格與美感外行的自己，遲早會成為成長之路上的絆腳石，於是他們很早就物色到一位來新力投訴錄音座產品的年輕人──東京藝術大學音樂系學生大賀典雄（主修聲樂），來作為他們未來可能的接班人選，新力不僅支助大賀到德國留學，更讓他在進入公司後，破格地讓他主管新力的「新產品工業設計」、「品牌設計」與「廣告宣傳」三大重要部門，一九八二年大賀典雄出任新力第四任社長之時，更引起日本媒體界的議論。
但今日回想起來，你不得不佩服兩位創辦人的遠見：如果沒有大賀典雄這位「局外人」攪動新力一池春水，新力不會開創出令人驚奇的銀、黑色金屬機殼的「鋁拉模壓鑄工法」，一舉改變家電產品的時代風貌；沒有這位「男高音」，新力不可能參與音樂CD的標準制定，也不可能進軍音樂唱片事業；更糟的是：如果沒有這位挑剔的「藝術家」，新力的Logo可能還是當年土包子似的熨斗圖樣。
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品牌就像大象一樣，有些人看到表面，有些人看到
裡面，有些人只關心大象要去哪裡
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這幾年，有不少台灣企業投入「品牌工程」，規模有大有小，但細看它們矢志品牌的發展軌跡，約略來自幾種思考背景：其一，認為「自創品牌」，可以擺脫代工產業受外國原廠宰制的宿命，「品牌化」因而成為企業經營者獲得「完全自主經營」的一個必要的救贖過程（因而也不免帶著過多的浪漫主義色彩）；其二，在產品的世界商品鏈中，台灣代工商發現自己的談判實力已凌駕於原廠之上，因此乾脆買下積弱的原廠，自己跳下來作品牌，藉此獲得（代工利益之外的）品牌與通路新利潤；其三，在代工業務之餘，策略性地發展與原廠市場有所區隔的自有品牌（例如集中於開發中國家），一方面增加與原廠談判代工價格、合約存續的籌碼，一方面可以槓桿運作既有的工業設計與組裝製造能力，低成本地試作品牌工程，期待有朝一日，這些累積的學習智慧，有助於全面轉進自有品牌。
這些思惟，都帶有其因應經營環境變化的「合理性」，「作品牌」因而成為台灣企業前仆後繼以赴的目標；換句話說：這是台灣代工企業必然會沉澱出的集體意識形態；但也就是在這個集體性上，我們可說深深誤解了「品牌」。
第一個誤解，是我們忽視了消費者。「品牌」之所以會有價值，來自消費者對「品牌」能實踐某種生活風格、理想價值、美感意義的長期信任與信仰，正因為如此，忠誠的消費者在「品牌公司不進行任何行銷活動（包括「折扣」、「廣告」、「贈品」……）的條件下，仍將持續購買品牌商品」（這是英國Interbrand公司對「品牌價值」的定義）。因此，成功的品牌企業往往是從「消費者感受」出發，開發出讓人深深玩味的人文價值，而非由「生產者能力」來體現競爭優勢的公司。
第二個誤解，是將自己偏好的生活型態，當成品牌訴求的核心價值。台灣作品牌的企業，絕大多數都擁有作ODM或OEM的身世，在當年企業茁壯過程中，由創業家一人所體現的「集中化權威」，往往扮演著企業成功關鍵角色，藉此單一權威，企業往往能做成大膽、差異化的策略與快速的日常經營決策。但一旦企業決勝的場域轉向消費性市場，這種體現工業人聚焦管理的「嚴峻、黑白分明、功能導向」的狹窄生活風格，立即和消費世界裡爭奇鬥艷的「美學部落」消費族群所要求的繽紛體驗和歡愉渴望，產生不搭調的衝突。
第三個誤解，是以經營OEM、ODM的「成本效率」思惟，來經營品牌。許多台灣企業家靠著精準的「效率」打下一片天，但看看世界市場，「品牌企業」卻往往是不效率的（蘋果電腦新商品上市時常延遲，即為一例），這並非說「效率」不重要，而是對品牌企業而言，「創新的想像」這件事，才是創造品牌差異化的關鍵，台灣企業往往低估、錯估了由「代工企業」往「品牌企業」轉型的此種經營知識與能力的「不連續性」，從而在投資品牌鎩羽之後，發展出「台灣不適合作品牌」的悲觀主義，而這卻是對品牌最大的誤解。
也許，應該參考日本新力的故事：一九五○年代，當時仍叫做「東京通信工業」的新力兩位創辦人──「技術迷」井深大和「經營狂」盛田昭夫，兩人同意：對風格與美感外行的自己，遲早會成為成長之路上的絆腳石，於是他們很早就物色到一位來新力投訴錄音座產品的年輕人──東京藝術大學音樂系學生大賀典雄（主修聲樂），來作為他們未來可能的接班人選，新力不僅支助大賀到德國留學，更讓他在進入公司後，破格地讓他主管新力的「新產品工業設計」、「品牌設計」與「廣告宣傳」三大重要部門，一九八二年大賀典雄出任新力第四任社長之時，更引起日本媒體界的議論。
但今日回想起來，你不得不佩服兩位創辦人的遠見：如果沒有大賀典雄這位「局外人」攪動新力一池春水，新力不會開創出令人驚奇的銀、黑色金屬機殼的「鋁拉模壓鑄工法」，一舉改變家電產品的時代風貌；沒有這位「男高音」，新力不可能參與音樂CD的標準制定，也不可能進軍音樂唱片事業；更糟的是：如果沒有這位挑剔的「藝術家」，新力的Logo可能還是當年土包子似的熨斗圖樣。
廿一世紀初的台灣，有點像日本當年的東京奧運時期，新力經驗顯示：主動地把自己移開，也許是老創業家們一生中最有價值、也最具意義的一次抉擇。
台灣的品牌競爭力：成長背後的隱憂(引自劉維公副教授)
筆者註: 劉維公副教授是社會方面學者，常從社會學的觀點看，特別是美學的觀點，我們認為這篇文章真的寫的不錯!
為了瞭解台灣企業的品牌發展狀態，經濟部國貿局在二００三年引進國際知名品牌顧問公司Interbrand的品牌價值調查方式，每年持續針對台灣企業的品牌價值進行調查。根據Interbrand二００七年的調查結果，台灣二十大國際品牌的價值總計為88.44億美元（約新台幣2,770億元），三年之內成長了23%。此一數據顯示，台灣企業在品牌的發展上不斷在進步，持續增強其成長的能量。
然而，現今全球的品牌競爭相當的激烈，台灣的品牌想要追上世界的發展腳步還有一大段的路要走。Coca-Cola是Interbrand二００七年「全球一百大品牌」（the 100 Best Global Brands）的第一名，其品牌價值高達653.24億美元，而第一百名Hertz的品牌價值則是30.26億美元。相對地，台灣第一大國際品牌華碩（ASUS）的品牌價值卻僅僅是11.96億美元，在全球的品牌版圖上，台灣的品牌表現目前顯然尚未達到國際的競爭水準。
品牌的競爭已經成為台灣企業無法逃避的戰役。在今日，市場的利基不再只是決定於產品功能的大小或是價格的高低，品牌的強弱也是關鍵的決定因素。品牌價值越強大的企業，越能夠在同業中建立其無法超越的競爭優勢。代表性的例子不勝枚舉，Apple、Starbucks、Nokia、Nike、Ikea等國際知名企業，充分運用品牌的功效，讓競爭對手望塵莫及。
仔細考察台灣的品牌發展過程，一些偏差的思維與作法，是導致其發展仍然達不到國際競爭水準的主要原因。第一項偏差是，品牌的經營偏重於提高知名度而非創造生活訴求。台灣的企業往往認為知名度越高，表示品牌價值越高。所以，其品牌的打造方式就是舉辦大型的行銷活動、要求產品的媒體露出成效。然而，品牌的發展根基並非建立在於企業是否具有廣大的知名度，而是其是否提出讓消費者能夠感動的生活訴求。事實上，品牌的力量是讓消費者相信，其能夠為他們帶來好的生活、美的生活、優的生活。品牌賣的不是產品，而是生活方式。品牌的競爭是生活方式的競爭。
第二項偏差是，品牌的經營偏重於短期效應而非長期效應。台灣的企業往往把品牌當作是行銷工具，而不是企業經營的核心。對多數台灣企業而言，品牌的打造方式就是形象的包裝、產品的美化等著重表面功夫的作法。這些捨本逐末的作法讓台灣的品牌體質相當脆弱，經不起時間嚴格的考驗。真正的品牌價值則是必須仰賴大量的創意與創新，從產品的研發到消費者的服務，為品牌進行完整的規劃工作，以優質的產品與內容贏得消費者的認同。唯有在穩固的基礎下，品牌的價值才能夠可長可久的持續存在。
第三項偏差是，品牌的經營偏重於產品的價格而非產品的創新。台灣的企業往往認為，品牌之所以重要，是因為它可以提高產品的價格，為企業帶來豐富的利潤。此一狹隘的品牌觀往往只是以「加法」的角度，亦即增加的產品價格，去擬定品牌的經營策略。然而，更高階的品牌經營策略則是「乘法」的作為。企業應該充分運用品牌資產，跟其他企業合作，進行異業結合（亦即乘法的運作模式），開發新的產品，提供消費者新的體驗，創造更大的獲利條件。品牌價值越高，企業具有更多元的產品開發資源。
由於長久以來習慣代工的國際產業分工角色，品牌價值的打造並非是台灣所擅長的發展項目。然而，面對產業結構的轉型、新興國家的競爭等生存的壓力，如何創造與維護品牌的價值，是台灣新世紀經濟的重大挑戰。我們往往只注意到搶奪代工訂單的慘烈廝殺，事實上，品牌的競爭為台灣企業所帶來的影響更為巨大。因為在這場戰役上，勝利的一方將能夠掌握到國際產業分工的領導權，擺脫被支配的地位。台灣需要企業與政府投入更多的資源與心力，以正確的思維與作為，去推動品牌價值的發展。
※作者簡介：劉維公，東吳大學社會系副教授。
然而，現今全球的品牌競爭相當的激烈，台灣的品牌想要追上世界的發展腳步還有一大段的路要走。Coca-Cola是Interbrand二００七年「全球一百大品牌」（the 100 Best Global Brands）的第一名，其品牌價值高達653.24億美元，而第一百名Hertz的品牌價值則是30.26億美元。相對地，台灣第一大國際品牌華碩（ASUS）的品牌價值卻僅僅是11.96億美元，在全球的品牌版圖上，台灣的品牌表現目前顯然尚未達到國際的競爭水準。
品牌的競爭已經成為台灣企業無法逃避的戰役。在今日，市場的利基不再只是決定於產品功能的大小或是價格的高低，品牌的強弱也是關鍵的決定因素。品牌價值越強大的企業，越能夠在同業中建立其無法超越的競爭優勢。代表性的例子不勝枚舉，Apple、Starbucks、Nokia、Nike、Ikea等國際知名企業，充分運用品牌的功效，讓競爭對手望塵莫及。
仔細考察台灣的品牌發展過程，一些偏差的思維與作法，是導致其發展仍然達不到國際競爭水準的主要原因。第一項偏差是，品牌的經營偏重於提高知名度而非創造生活訴求。台灣的企業往往認為知名度越高，表示品牌價值越高。所以，其品牌的打造方式就是舉辦大型的行銷活動、要求產品的媒體露出成效。然而，品牌的發展根基並非建立在於企業是否具有廣大的知名度，而是其是否提出讓消費者能夠感動的生活訴求。事實上，品牌的力量是讓消費者相信，其能夠為他們帶來好的生活、美的生活、優的生活。品牌賣的不是產品，而是生活方式。品牌的競爭是生活方式的競爭。
第二項偏差是，品牌的經營偏重於短期效應而非長期效應。台灣的企業往往把品牌當作是行銷工具，而不是企業經營的核心。對多數台灣企業而言，品牌的打造方式就是形象的包裝、產品的美化等著重表面功夫的作法。這些捨本逐末的作法讓台灣的品牌體質相當脆弱，經不起時間嚴格的考驗。真正的品牌價值則是必須仰賴大量的創意與創新，從產品的研發到消費者的服務，為品牌進行完整的規劃工作，以優質的產品與內容贏得消費者的認同。唯有在穩固的基礎下，品牌的價值才能夠可長可久的持續存在。
第三項偏差是，品牌的經營偏重於產品的價格而非產品的創新。台灣的企業往往認為，品牌之所以重要，是因為它可以提高產品的價格，為企業帶來豐富的利潤。此一狹隘的品牌觀往往只是以「加法」的角度，亦即增加的產品價格，去擬定品牌的經營策略。然而，更高階的品牌經營策略則是「乘法」的作為。企業應該充分運用品牌資產，跟其他企業合作，進行異業結合（亦即乘法的運作模式），開發新的產品，提供消費者新的體驗，創造更大的獲利條件。品牌價值越高，企業具有更多元的產品開發資源。
由於長久以來習慣代工的國際產業分工角色，品牌價值的打造並非是台灣所擅長的發展項目。然而，面對產業結構的轉型、新興國家的競爭等生存的壓力，如何創造與維護品牌的價值，是台灣新世紀經濟的重大挑戰。我們往往只注意到搶奪代工訂單的慘烈廝殺，事實上，品牌的競爭為台灣企業所帶來的影響更為巨大。因為在這場戰役上，勝利的一方將能夠掌握到國際產業分工的領導權，擺脫被支配的地位。台灣需要企業與政府投入更多的資源與心力，以正確的思維與作為，去推動品牌價值的發展。
※作者簡介：劉維公，東吳大學社會系副教授。
品牌的深度及厚度
筆者註: 我們真的認為品牌操作是一件長久的工程，不是所有的品牌都該要非常視覺系的(不驚人死不休的)，品牌該要是多元的，就像人一樣，有些人安安靜靜(像是全聯先生，阿Q)，也都可以表達出自己的特色! 台灣的品牌在等等的因素底下，看似創意都很夠，但品牌的厚度與深度都不足，這也是造就好品牌與曇花一現品牌的最大差異。
有一期的ppaper中的人物對談：鄭建國(Roger)與包益民主編。其中Roger提到一個非常重要的概念，也是筆者一直在鼓吹的：品牌深度與厚度。想不到我們在品牌(brand)領域沒人談的觀念，在其他專業的領域(例如Roger所在的彩妝、李立群所在的表演藝術)都反而找到近似的觀念！可見只要是專業領域，即使是跨領域(cross-boundaries)還是非常相通的。
Roger提到的是：在彩妝界，在他決定如何包裝之前，他工作的習慣是與藝人或明星有許多的對談。對談的目的是找出他個人的態度(attitude)以及原有的特質(nature)，然後再加以包裝。他所秉持的觀點是：包裝不僅是美不美的事情(這反而是最容易的事情)，而是要將這個產品的內在特質(inner characteristics)抓出來，將原有特質用合適的外在表達出來。他認為這才是重點，因為個人的特質是一個長年累積的過程，是騙不了人的。但是他也感嘆現在小朋友只要求快速，不講究累積的過程：只要強眼、美美的、硬去ㄍㄧㄣ出來的外表。但他認為這種硬ㄍㄧㄣ出來的外在是無法持續很久的。所以常常我們就可以看到藝人像是保存期限過了之後就消失不見了的台灣演藝圈常態。
記不記得演員李立群也說過：現在小朋友看到的越多(指的是接觸的資訊，如網路…)，可是一出手就知道越少。這就是沒有厚度，沒有累積的過程不是嗎？這不就與品牌面臨的狀況一樣嗎：只是做出一些美美的，或是創意嚇死人卻沒有深層策略的廣告。也就是說，品牌失去了獨特的魅力了(unique charming)，每個品牌看起來都一樣，好像是公版製造的。所以我們說品牌深度的重要，與Roger將在他十月份新書要談到的『厚度』概念有些類似。他說的一句話，我們蠻認同的：天下沒有不付出而得到的事情，所有事情都需要累積的(accumulation)。品牌需要累積，而且要深刻的累積，所以我們才需要去操作品牌 (註：非操弄)。一個經過長年累積的品牌才夠深刻，才不會看起來很膚淺。我們要鼓吹的就是風格品牌的深度與厚度。
Roger提到的是：在彩妝界，在他決定如何包裝之前，他工作的習慣是與藝人或明星有許多的對談。對談的目的是找出他個人的態度(attitude)以及原有的特質(nature)，然後再加以包裝。他所秉持的觀點是：包裝不僅是美不美的事情(這反而是最容易的事情)，而是要將這個產品的內在特質(inner characteristics)抓出來，將原有特質用合適的外在表達出來。他認為這才是重點，因為個人的特質是一個長年累積的過程，是騙不了人的。但是他也感嘆現在小朋友只要求快速，不講究累積的過程：只要強眼、美美的、硬去ㄍㄧㄣ出來的外表。但他認為這種硬ㄍㄧㄣ出來的外在是無法持續很久的。所以常常我們就可以看到藝人像是保存期限過了之後就消失不見了的台灣演藝圈常態。
記不記得演員李立群也說過：現在小朋友看到的越多(指的是接觸的資訊，如網路…)，可是一出手就知道越少。這就是沒有厚度，沒有累積的過程不是嗎？這不就與品牌面臨的狀況一樣嗎：只是做出一些美美的，或是創意嚇死人卻沒有深層策略的廣告。也就是說，品牌失去了獨特的魅力了(unique charming)，每個品牌看起來都一樣，好像是公版製造的。所以我們說品牌深度的重要，與Roger將在他十月份新書要談到的『厚度』概念有些類似。他說的一句話，我們蠻認同的：天下沒有不付出而得到的事情，所有事情都需要累積的(accumulation)。品牌需要累積，而且要深刻的累積，所以我們才需要去操作品牌 (註：非操弄)。一個經過長年累積的品牌才夠深刻，才不會看起來很膚淺。我們要鼓吹的就是風格品牌的深度與厚度。
2012年6月28日 星期四
詹偉雄：製造業台灣 一部「醜」的精神史 (文章轉貼)
筆者註: 這是一篇文章分享，品牌的經濟某個程度上需要向美學經濟說yes，向製造業say goodbye。沒錯!
台灣目前最大的挑戰，並不是經濟成長趨緩，也並非政治不夠清明，而是台灣實在太醜了。
一個政治人物有了洗錢的嫌疑，整個社會都亢奮起來，現今反對他的人，和當年支持他的人，懷抱著的都是同樣的直接情緒，吼叫的聲音和憤恨的內心間，一根腸子通到底，總是少了一些知性的反思來做緩衝。
違章建築蔓延 到處搶車道
事實上，這樣直接而明白地表露內心世界的生活方式，不只是在政治意見這個場域，它同時也貫穿休閒生活、物質抉擇、家室安排，甚或集體認同建立的過程（譬如奧運棒球中華隊出戰美國隊時，那些淒厲地要求陳金鋒打全壘打的呼喊）。廿年來，ＫＴＶ風靡全台，但如果你仔細聆聽，每個包廂的歌聲多半荒腔走板、令人不忍卒聽，然而陶醉中的唱者卻往往渾然不覺，這種旁若無人的粗野，當然也表現在違章建築的肆意蔓延、大樓外側冷氣管線張牙舞爪，還有無處不在的搶車道、爭風吃醋和各類嗆聲。
當社會大多數人的人生都聽從那「動物性的衝動」，知性的反思自然不可得，而少了這反思，我們的社會生活與心靈風景就沒有退縮方可得見的層次感，當然，也不會有鳥瞰大局、超越性的「洞見意識」；舉目四望，當生活中只有立刻滿足的行動主義，我們的語言舉止、對空間和物質的安排、身體的運動和展演，自然就不會美麗起來。
進入工作場所 靜謐有效率
然而，我們也同時發現：上一刻仍在街上橫衝直撞、捨我其誰、勇敢嗆聲的台灣人，一旦進了自己的工作場所，立刻地，他的武勇便不見了，他開始呼吸勻稱起來、靜謐而有效率地做完該有的ＳＯＰ││自願地融入公司或工廠這個大家庭。長期觀察這高反差的現象，我慢慢發現：原來，台灣製造業的發展，竟是「醜之台灣」的內在根源。
所有的生產形式裡，體力勞動總帶著最邪惡的印記，因為環繞著工廠這一集體性組織而形成的生產過程中，工作者必須泯除自己對工作的主導權，而把自己的身體完全託付給管理者；工廠為了達到最高效率，天生的，就必須不帶感情地把人當成機器一樣看待，施加以精準而不含糊的控管。不管是工作者還是工廠老闆，產品（或工作）都不是他們生命樂趣的來源，而只是換取貨幣的手段。
在這樣的日常生活中，人們日復一日裝填著心理壓抑與創傷，也追尋著高快感的抒發宣洩氣口，既然日常生活滿溢著的，都是這般「武勇思緒」，那身邊的各種物質自然不能給你多大啟迪；反之，我們對物質所施為的，則是各式恣意的擺布、過量的消費（例如不在乎味覺的吃到飽餐廳）、炫耀物質最粗淺的象徵符號（例如開三叉戟標誌的黑頭車）、或透過對物質不問意義的放肆支配（富商總是要拿ＸＯ乾杯拚酒），來彰顯自我瞬間自由的無上快感。
醜之台灣 該走回歷史去
當然，這種權力對抗性的解釋，並不能完全解釋全部的台灣製造業（台南的奇美實業與台南幫，曾經創造出有韻味的合作式勞資關係。筆者註：現在已經不是了）成長歷程，但毋寧的，它相當有力地詮釋了戰後台灣經濟奇蹟的社會集體心理圖像：人們為了擺脫貧窮、追求經濟自由，而終究犧牲了與社會萬物間得以細緻對話、沉思意義的從容相處可能，而僅能委身在一種緊張壓抑與即刻發洩的循環中，自始──拚經濟便是不太能和溫良恭儉讓相容的。
有了這樣的理解，我們應該會對「醜台灣」這個歷史事實有更多的同情，也會對台灣政治、經濟、企業的世代交替寄予無限期望──「製造業台灣」已經完成歷史任務，現在，是應該走回歷史中去的時候了……。
台灣目前最大的挑戰，並不是經濟成長趨緩，也並非政治不夠清明，而是台灣實在太醜了。
一個政治人物有了洗錢的嫌疑，整個社會都亢奮起來，現今反對他的人，和當年支持他的人，懷抱著的都是同樣的直接情緒，吼叫的聲音和憤恨的內心間，一根腸子通到底，總是少了一些知性的反思來做緩衝。
違章建築蔓延 到處搶車道
事實上，這樣直接而明白地表露內心世界的生活方式，不只是在政治意見這個場域，它同時也貫穿休閒生活、物質抉擇、家室安排，甚或集體認同建立的過程（譬如奧運棒球中華隊出戰美國隊時，那些淒厲地要求陳金鋒打全壘打的呼喊）。廿年來，ＫＴＶ風靡全台，但如果你仔細聆聽，每個包廂的歌聲多半荒腔走板、令人不忍卒聽，然而陶醉中的唱者卻往往渾然不覺，這種旁若無人的粗野，當然也表現在違章建築的肆意蔓延、大樓外側冷氣管線張牙舞爪，還有無處不在的搶車道、爭風吃醋和各類嗆聲。
當社會大多數人的人生都聽從那「動物性的衝動」，知性的反思自然不可得，而少了這反思，我們的社會生活與心靈風景就沒有退縮方可得見的層次感，當然，也不會有鳥瞰大局、超越性的「洞見意識」；舉目四望，當生活中只有立刻滿足的行動主義，我們的語言舉止、對空間和物質的安排、身體的運動和展演，自然就不會美麗起來。
進入工作場所 靜謐有效率
然而，我們也同時發現：上一刻仍在街上橫衝直撞、捨我其誰、勇敢嗆聲的台灣人，一旦進了自己的工作場所，立刻地，他的武勇便不見了，他開始呼吸勻稱起來、靜謐而有效率地做完該有的ＳＯＰ││自願地融入公司或工廠這個大家庭。長期觀察這高反差的現象，我慢慢發現：原來，台灣製造業的發展，竟是「醜之台灣」的內在根源。
所有的生產形式裡，體力勞動總帶著最邪惡的印記，因為環繞著工廠這一集體性組織而形成的生產過程中，工作者必須泯除自己對工作的主導權，而把自己的身體完全託付給管理者；工廠為了達到最高效率，天生的，就必須不帶感情地把人當成機器一樣看待，施加以精準而不含糊的控管。不管是工作者還是工廠老闆，產品（或工作）都不是他們生命樂趣的來源，而只是換取貨幣的手段。
在這樣的日常生活中，人們日復一日裝填著心理壓抑與創傷，也追尋著高快感的抒發宣洩氣口，既然日常生活滿溢著的，都是這般「武勇思緒」，那身邊的各種物質自然不能給你多大啟迪；反之，我們對物質所施為的，則是各式恣意的擺布、過量的消費（例如不在乎味覺的吃到飽餐廳）、炫耀物質最粗淺的象徵符號（例如開三叉戟標誌的黑頭車）、或透過對物質不問意義的放肆支配（富商總是要拿ＸＯ乾杯拚酒），來彰顯自我瞬間自由的無上快感。
醜之台灣 該走回歷史去
當然，這種權力對抗性的解釋，並不能完全解釋全部的台灣製造業（台南的奇美實業與台南幫，曾經創造出有韻味的合作式勞資關係。筆者註：現在已經不是了）成長歷程，但毋寧的，它相當有力地詮釋了戰後台灣經濟奇蹟的社會集體心理圖像：人們為了擺脫貧窮、追求經濟自由，而終究犧牲了與社會萬物間得以細緻對話、沉思意義的從容相處可能，而僅能委身在一種緊張壓抑與即刻發洩的循環中，自始──拚經濟便是不太能和溫良恭儉讓相容的。
有了這樣的理解，我們應該會對「醜台灣」這個歷史事實有更多的同情，也會對台灣政治、經濟、企業的世代交替寄予無限期望──「製造業台灣」已經完成歷史任務，現在，是應該走回歷史中去的時候了……。
2012年6月27日 星期三
消費新行為、品牌新視野、行銷新世界
這句話也代表了筆者的說是行銷視野吧！筆者認知的行銷的重點(main point)以及未來的方向。科特勒(Philip Kotler)在他的「行銷是甚麼」這本書序中也說過：行銷在未來的十年內會與你現在學的完全不同，行銷學會徹底被改寫(P32)。所以在這個轉變中間，勢必有些新的轉變的因子(factor)，讓行銷的世界變得很不同。當然這些在Kotler的書中就有提到一些：網路行銷、數位經濟….等等。
筆者著重的就是『消費行為的改變』。在行銷學中，特別是現代的行銷學，消費者行為已經幾乎成為行銷學非常核心的部分。消費者行為的變化影響到企業的決策(台灣可能還沒有)。所以在一個消費夠成熟的市場，消費者的重要性已經到達企業必須將消費者列入企業的最重要決策當中(讀者可以看看貴公司做重要決策的時候想到消費者的比例有多高？)。消費者的行為改變表示企業也必須隨著轉變，而消費者的行為是非常多元的(diversified)。我們認為消費者的新行為是觸動未來行銷的重要關鍵之一。故以「消費新行為」做為標題的起點(starting point)。
而消費者是品牌的中心。在漸漸成熟的市場(mature market)，競爭越來越激烈的當下，可能企業會逐漸發現「有價值的品牌」才會是未來企業運作的重點。無法擁有品牌(也就是擁有消費者的心)的企業可能都必須被逐出市場。據了解，一個成熟性的市場僅有前三名的企業才能存活。讀者可以看看台灣這個逐漸成熟的市場是不是這樣，是不是無法進入前三名的企業就很有危機？這是很清楚的！所以消費行為的改變就是做品牌的企業最佳的機會點(opportunity)。隨著消費行為的改變，夠顧客導向的企業(customer-oriented)就會視為一個機會點，讓自已的品牌更成為消費者心嚮往之的品牌。消費行為的改變造就了一個機會點，一個品牌新視野的機會點。所以是『消費新行為，品牌新視野』。
品牌是企業未來競爭重要的關鍵，也會是在行銷領域的重點。夠顧客導向的企業在品牌獲得「新視野」(new vision)之後，必定會面對到行銷的新的全新世界(new world)挑戰。這時企業的行銷視野完全不同，進入一個筆者比喻為「自我挑戰」(self-challenging)的境界。或許讀者要形容為「藍海」(blue ocean)也可以接受。這一切未來可期待的行銷新世界就筆者「眼力能及之處」是因為消費者行為轉變所帶來，也唯有注重消費者行為轉變的經濟體才能讓品牌這件事更被重視，市場(market)更趨成熟，相對的經濟也會更繁榮，這些都是連鎖的效應。筆者衷心希望台灣未來的企業與經濟體能朝這個正面方向(positive)發展，是全民之福，也是企業之福，更是國家之福。讀者您覺得呢？未來的行銷又會是何種光景？
2012年6月26日 星期二
評論︰麥香奶茶漲價50%
筆者註: 我們在幾年之後看看這個牌子吧!
奶茶將從NT17漲到NT25(漲幅高達50%)，從各個媒體都相繼報導，連筆者也參一腳，品牌對社會的影響力可謂很大，單單一個品牌就這麼勞師動眾，所以大的品牌(mega brand)怎可能說沒有社會責任呢(social responsibility)?
今天(10/24)在中國時報副刊看到中國時報採訪中心副主任呂紹偉先生的文章：『漲價，合理嗎?』。首先我先說一下筆者看到這篇文章的時候，腦海中似乎浮現過去熟悉某某人的語調(雷同?)，與呂先生過去的筆觸不太一樣(這難道又是新聞置入嗎?)。
這則評論說道︰"難道消費者就如此可憐、無助的任憑廠商宰割嗎？可能是─如果消費者都「賤兮兮」的，廠商漲價、賣爛東西，消費者通通埋單，當然就別寄望廠商有啥善意回應。罵超商咖啡不該漲五元，但自己還是天天報到購買─那就是告訴廠商說：我埋單，廠商當然不理你。 但消費者也可以很有力量─其實這就是消費者運動的真諦─消費者團結起來，向廠商抗議、拒買，最好讓廠商感受到要去「喝西北風」的危機，自然會有善意的回應。網路發起的拒喝活動是一種不錯的型態，但力量顯然小到沒人當一回事.... (請參考全文)
http://news.chinatimes.com/forum/11051401/112011102400390.html
顯然呂先生純粹站在『財務』& 『供需平衡』經濟學的角度在看品牌事業，這種方式是從大宗商品(commodity)看品牌事業的錯誤評論。顯然呂先生對於品牌(branding)不甚了解。品牌事業是一個長期的事業，急功近利是最大的致命傷，但顯然這個大品牌犯了這一個致命錯誤。品牌事業注重的是長期的競爭力，注重的是與消費者之間的關係(relationships)，是讓消費者覺得你對他很重要，願意主動掏出錢來消費(例如Apple與消費者的關係)，而不是利用大環境的變化控制消費者的荷包的這種關係(控制大環境，讓消費者無法選擇通常是通路的做法)，所以我們說品牌與通路本質上是衝突的這種控制消費者的關係在品牌管理上面是犯了一個大忌。
文中利用Apple的例子來說明何謂合理的價格，這也是一種錯誤。Apple的例子與麥香截然不同。如同筆者提到︰Apple是消費者主動認為他們屬於(community)這個品牌的一份子，所以心甘情願付出這個價格；麥香的操作顯得粗糙又不專業，這個漲價(特別是三大廠商一起)等於讓消費者被動的，非自願的掏出(如果仍要買)錢來購買。筆者要說的是︰這種品牌與消費者之間的關係是天差地遠，用Apple比喻麥香是落入錯誤對比。筆者是研究品牌與消費者關係的(Consumer-Brand Relationship: CBR)，有責任提出這種對於品牌事業的認知錯誤，而誤導大眾的評論。而這種錯誤居然發生在這麼大的品牌上(可見台灣小品牌機會很多)。
急功近利是不是在做品牌，是把自己漸漸變成可有可無的產品而已，而麥香就犯了急功近利的錯誤。把一個可以發展到百年的品牌在短期內就要榨出利潤(profit)，進而可能而斷送了一個辛苦耕耘40年的品牌。(筆者註解:這是一個純粹以財務觀點來運作的方式，是不懂品牌的外行人所導致的)。
這個品牌(Mega Brand)背負著過去台灣人40年的捧場與記憶，這是消費者給予這個品牌的，不是這個品牌給予消費者的。在市場機制而言，當然可以調價；但就一個品牌事業的經營角度，這是一個不智的決策;致命的錯誤(除非該品牌已經放棄經營品牌，朝通路經營)。品牌管理是長期的，當然，這個影響短期看不出來，財務報表或股價甚至可以看到很驚人的表現，經理人可能被賦予"經營之神"的美譽。但是，接下來10年的品牌經營呢?接棒的人怎麼辦?一失足可能成千古恨!
品牌是長期的、動態的，這個品牌操作給我們一個很好的教訓。看到現在漲價50%的新聞，再看看這幾年麥香的廣告操作，說『原來我們這麼近』。從這個廣告口號(slogan)再看到現在的脫序演出，筆者真認為當初何必花這種巨額廣告費呢?現在看來有點自打嘴巴!
行文至此，可見品牌對於社會影響會越來越大，筆者要鼓吹台灣社會可接受品牌像電影、小說..等等建立評論制度，如此一來，讓好的品牌&廣告都能夠冒出頭，才是消費者與整體社會之福氣。
2012年6月25日 星期一
2012年6月24日 星期日
行銷已死The End of Marketing?
為何談到這一個問題？行銷不是運作的很好嗎？怎會有危機呢?每家公司不都說他們是行銷顧客導向(customer-oriented)嗎? 坦白說，這是一個在行銷領域工作10多來年實務工作者的反思。問題看似模糊，卻又很清楚。
一直都有這樣的疑問。很幸運的，在2005年10月份行銷的重量級學術期刊Journal of Marketing中得到了證實，反應美國的行銷實務界已經有如此的危機，讓筆者覺得個人的直覺可能有些參考性。文中提到：行銷在於一般實務界公司漸漸失去了位置，特別在董事會。為何產生這樣的狀況？因為目前的行銷工作者常常過分強調短期戰術性的工作(tactics)，如廣告、促銷、活動、降價等，而忽略了原先希望的長期性策略規劃(long term planning)。因此行銷被一般人認為是耍花槍，浪費錢，像燦爛的煙花，是純粹一種美感，而非一種策略。這是目前行銷給人最大的誤解，也是筆者最不願意看到的。
所以就像一位行銷實務前輩所提的：行銷不只是know what，更是know why以及know how。行銷工作何其多，在有限的資源之下，為何要採取這樣工具，一個好的行銷人必須能知道why and how。行銷人人都能做，但是就像一門專業(profession)一般，有人能做完，有人可能做對，更有人能做好或更好。表面看來都做了，但只有內行人才能看到門道。這是境界上的不同。換言之，越到高段越是「從細微處定卓越」。
反過來說，我們也可以進行理論上的反思。過去的行銷理論真正可以被實務界所採用的基本上只有所謂的「4P」(產品、通路、價格、推廣)。然而，4P也可以說是一種取巧式的方式，而非一種整合式、戰略式的模式。也就是說，4P適合一般行銷人員(基本上適合在基層以及中階主管)方便了解的一種工具。但是，作為一個以至高點思考的高階主管而言，4P卻可能是一種缺乏戰略式、全觀性的、過於簡單(over-simplified)的思考模式。
那現有的行銷應該如何修正呢？個人認為需要加入戰略性的思惟。理論上而言，行銷領域必須加入新的元素，而非在現有子領域(sub-field)中去深根，而是必須跨領域的去探索；實務上而言，行銷人員必須到不同單位歷練，更去思考戰略性的問題，站在至高點去規劃行銷策略，其實4P只不過是一種在戰略層次下的執行以及展開，在戰略面(strategy)不清楚之下的4P都會是很危險的。
唯有將行銷功能性取向(function-oriented)引導到策略導向(strategy-oriented)行銷才能在企業中立足。您覺得呢? 希望您來信分享討論，謝謝。
最後與您分享行銷大師Philip Kotler在歐洲的論壇演說，其中就談到品牌的概念。他說:品牌就是一種承諾(promise)，一種企業對於客戶的承諾,企業所有的作為，包含logo，產品...等等都是為了實現這個承諾，這就是品牌。I just cannot agree more。這就是商學院所說的品牌，並不是只是外在的logo，design，它是一種企業的策略，這種策略是要貫穿整個企業的，那怕是產品，logistics，service...全部都須到位.每家企業的承諾不同，也會造就不同的企業，再也不像是OEM一樣，每家企業都是往低成本去競爭。所以有品牌的世界會更尊重多元化。Agree? 請欣賞下面的youtube:
一直都有這樣的疑問。很幸運的，在2005年10月份行銷的重量級學術期刊Journal of Marketing中得到了證實，反應美國的行銷實務界已經有如此的危機，讓筆者覺得個人的直覺可能有些參考性。文中提到：行銷在於一般實務界公司漸漸失去了位置，特別在董事會。為何產生這樣的狀況？因為目前的行銷工作者常常過分強調短期戰術性的工作(tactics)，如廣告、促銷、活動、降價等，而忽略了原先希望的長期性策略規劃(long term planning)。因此行銷被一般人認為是耍花槍，浪費錢，像燦爛的煙花，是純粹一種美感，而非一種策略。這是目前行銷給人最大的誤解，也是筆者最不願意看到的。
所以就像一位行銷實務前輩所提的：行銷不只是know what，更是know why以及know how。行銷工作何其多，在有限的資源之下，為何要採取這樣工具，一個好的行銷人必須能知道why and how。行銷人人都能做，但是就像一門專業(profession)一般，有人能做完，有人可能做對，更有人能做好或更好。表面看來都做了，但只有內行人才能看到門道。這是境界上的不同。換言之，越到高段越是「從細微處定卓越」。
反過來說，我們也可以進行理論上的反思。過去的行銷理論真正可以被實務界所採用的基本上只有所謂的「4P」(產品、通路、價格、推廣)。然而，4P也可以說是一種取巧式的方式，而非一種整合式、戰略式的模式。也就是說，4P適合一般行銷人員(基本上適合在基層以及中階主管)方便了解的一種工具。但是，作為一個以至高點思考的高階主管而言，4P卻可能是一種缺乏戰略式、全觀性的、過於簡單(over-simplified)的思考模式。
那現有的行銷應該如何修正呢？個人認為需要加入戰略性的思惟。理論上而言，行銷領域必須加入新的元素，而非在現有子領域(sub-field)中去深根，而是必須跨領域的去探索；實務上而言，行銷人員必須到不同單位歷練，更去思考戰略性的問題，站在至高點去規劃行銷策略，其實4P只不過是一種在戰略層次下的執行以及展開，在戰略面(strategy)不清楚之下的4P都會是很危險的。
唯有將行銷功能性取向(function-oriented)引導到策略導向(strategy-oriented)行銷才能在企業中立足。您覺得呢? 希望您來信分享討論，謝謝。
最後與您分享行銷大師Philip Kotler在歐洲的論壇演說，其中就談到品牌的概念。他說:品牌就是一種承諾(promise)，一種企業對於客戶的承諾,企業所有的作為，包含logo，產品...等等都是為了實現這個承諾，這就是品牌。I just cannot agree more。這就是商學院所說的品牌，並不是只是外在的logo，design，它是一種企業的策略，這種策略是要貫穿整個企業的，那怕是產品，logistics，service...全部都須到位.每家企業的承諾不同，也會造就不同的企業，再也不像是OEM一樣，每家企業都是往低成本去競爭。所以有品牌的世界會更尊重多元化。Agree? 請欣賞下面的youtube:
一篇不錯的國際行銷文章 (取自於悅智全球顧問)
咨柏品牌註: 我們也會分享部分我們認為不錯的文章, 這篇是有關國際行銷的文章(其中也有談到全球品牌的概念).Enjoy...
「全球化」的議題，從幾十年前人們可以搭乘輪船、飛機等愈來愈便捷的交通工具到世界各地開始，便持續發燒，直到今日，隨著衛星及網際網路的發展，全球化對地球村中每一份子的影響更是無遠弗屆。舉個例子來說，當您到英國出差時，不難發現您身上穿的衣服是來自義大利的品牌，看到的電視新聞是英國人製播的BBC，正在品味的是買自美國知名咖啡連鎖店Starbucks的卡布其諾，使用的筆記型電腦是由台灣廠商代工、大陸工廠製造的美國品牌IBM，正在瀏覽的網站是您日本合作夥伴的公司網頁。全球化的影子在日常生活中捬拾皆是，由此可見一般。
對於企業而言，全球化更為企業營運帶來挑戰。以我們身上穿的衣服為例，衣服的布料可能來自土耳其，在印度染色，配上來自日本的拉鍊，於越南製造，最後打上義大利的品牌於全世界各大都市銷售。這意謂著一個產品從研發、設計、製造以至於送到最終顧客手上的過程中，面對著來自全球各地的供應商及通路，因此一個企業必須很清楚地知道其在整個供應鍊中，帶給顧客最重要的價值為何，有些企業擅長製造，有些企業擅長通路運疇，有些企業擅於品牌行銷，有些企業則著重於整合的能力。也就是說，企業要在全球化的腳步中成功，勢必要先找出自己的核心競爭力，掌握企業本身的優勢，配合當地環境存在的機會，對產品做一最佳的定位，這一連串的過程中，必須有優良的國際人才管理做為根基。
全球這麼多大大小小的企業，每個企業無不積極將觸角拓展到世界各地，然而全球知名的企業或品牌，他們得以在眾多企業、品牌中成功脫穎而出，可從他們進行國際行銷的過程中，看出他們皆展現了以下的決心：
1. 建立以行銷為導向的組織型態
首先，必須建立以行銷為導向的組織型態。所謂的行銷導向是指企業的許多決策不能只從企業內部的角度出發，只考慮績效的評估、成本的最小化、員工滿意度的提升等等，更重要的應該是將焦點放在企業外部，強調對顧客、市場以及競爭者有深刻的了解，知道顧客想要什麼，應該提供什麼樣的產品或服務以滿足市場上未被滿足的需求。為了將企業導向行銷為主，企業的組織結構必須有所調整，無論是人員的激勵、獎酬，整個人力資源管理的制度，都應該設計到讓企業由上而下都能將顧客與市場擺在第一位，同時要讓全體員工體認到，行銷不僅僅是行銷部門或業務部門的事，而是全公司每一份子的責任。
以下我們分別就顧客面、競爭面以及市場面提出建議。
l 顧客面—選擇目標顧客，了解目標顧客
以顧客價值而言，既有顧客的服務與滿意度甚至較開發新客戶更為重要，統計上而言，創造一個新顧客所需的成本是維持一個既有顧客所需成本的5倍；另一方面，透過既有客戶屬性與採購行為的分析，對於目標客戶群能有更深的了解，對於市場開發具有事半功倍之效果。
既然是國際行銷，面對的顧客不再是本土顧客而已，因此企業除了了解本土顧客的需求外，更應該深入研究在世界各地不同文化背景、不同經濟環境的條件下，顧客的生活型態與需求有何差異，企業同時應思考本身的產品與服務，對不同地區的顧客所提供的價值主張是什麼，針對全球不同市場的需求與特性，擬定最適合的行銷策略。
與行銷導向相對應的是以製造為導向，也就是過去台灣許多企業所採用的模式，這類型企業講求的是成本最小化、產品品質的提升、盡可能縮短交貨時間，他們在意的是上游廠商的要求，而不是終端產品使用者的聲音，這使得當企業要轉型為行銷導向時，如何跨越代工思維模式，直接了解終端顧客的需求，是一個極待努力的方向。了解顧客需求，除了仰賴市場調查或是消費者研究之外，賦予企業內各部門包括研究發展、行銷業務、顧客服務、甚至行政部門每一名員工，觀察市場與了解顧客的責任與訓練，往往可以有意外的收穫。
l 競爭面—競爭力分析，找出企業競爭優勢
競爭優勢的分析中，很重要的一環在於對競爭者的了解。首先，在進入市場前就必須清楚知道市場上存在哪些競爭者，其中，哪些是直接的？哪些又是比較間接的？這些競爭者各具備有什麼樣的核心能力？他們的組織結構為何？現有的顧客有哪些？採行什麼樣的策略？市場上對他們的評價為何？他們所塑造出來的產品形象為何？通路又是如何佈局的呢？務必要隨時掌握競爭者的動態，了解整個國際市場上的競爭狀態，虛心地做好競爭力分析。
關於競爭者的資料，除了市場的公開資訊外，可以進一步透過通路商或是顧客端了解競爭者的做法，亦可以委託企業外部的顧問公司進行第一線資料的搜集與分析，並與企業本身之競爭力比較，強化自己的優勢且避開弱勢，發展短、中、長期之競爭策略。學術界與實務界有許多競爭力分析之系統性做法，如五力分析，SWOT分析，BCG model，競爭策略地圖等等，皆可善加利用。
l 市場面—找到對的市場，而非熟悉的市場
企業在發展新產品或服務前，必須掌握市場面量化與質化的資料，以系統性的方式來取得所需資料，從現有的市場規模為何、各家廠商的市場佔有率是多少，到對於未來市場的預估，成長性的預測，以及全球市場上技術與產品的發展趨勢，組織中都應有良好的機制，能夠在中長期的企業營運規劃中做好所有相關的環境掃描，使每個部門對外在環境有充份地掌握，進而整合企業內外部資源，制定最適當之行銷組合。
企業對於市場的了解是一個非常嚴謹的過程，其中一個基本前題常為企業所忽視，那就是市場不應該被視為完全一樣，它應該被有意義的區分為數個影響企業行銷策略、通路佈局、定價、溝通、促銷等等實務運作的「市場區隔」。在每一個市場區隔中，主導的目標顧客群不同，需求與生活型態不同，採購行為不同，甚至企業所面對的競爭者在不同市場區隔之間皆不相同，因此，企業的營運及行銷策略，很難能夠「一招半式闖江湖」，而是因應不同市場區隔而有所調整。
此外值得一提的是，企業對於目標市場的選擇往往陷於某種迷思，那就是有意忽略不熟悉的市場區隔，而將所有資源投注在營運團隊原本即熟悉的市場上。這種忽略客觀資料分析與專業判斷，而以主觀情感或是保守心態所制定的行銷策略，往往會在面對國際間殘酷的競爭中遭遇挫敗，值得企業借鏡。
在悅智公司所接觸的顧問專案當中，我們發現許多客戶普遍存在下列共同的問題，也就是當一個企業的產品在國內市場或某個區域市場已經有相當成功的經驗之後，想要進軍國際，在策略的考量及執行上都有非常多的疑惑，包括是否要到當地設置據點或營運組織？應該與哪些廠商合作？行銷通路如何佈建等等。為協助客戶成功行銷國際，悅智公司通常會採取以下的做法：
原有經驗的剖析
首先，我們會對客戶在原有市場的營運模式、成功經驗予以剖析，做一完整的了解。從成功經驗中，我們會歸納出包含各個面向的關鍵成功因素，如其產品特色、服務模式、通路策略、行銷溝通、組織效能等各方面採行何種具競爭力之策略與做法；另一方面，悅智公司也會分析客戶在原有市場的發展歷程中曾經遭遇的障礙與挑戰，以及組織之因應。
新市場之研究與分析
悅智公司以專業的市場研究，協助客戶了解在新市場的政經法律、社會文化、技術支援、基礎建設等總體環境條件或限制下存在哪些機會與威脅；此外，當地市場規模、市場成熟度、市場趨勢、顧客需求與購買行為、競爭態勢、潛在進入者的威脅、上下游生態等個體環境面向亦是研究的重點。透過上述分析，客戶可以很清楚知道在新市場要成功必須有哪些關鍵因素配合，這將有助於後續策略及戰術的建立。
通路夥伴、上下游廠商陪同拜訪
從事市場研究的同時，悅智公司將代為安排，並且與客戶一同拜訪當地之廠商，包括上下游、通路等各個同業或異業可能合作的策略夥伴，聽取他們的實務經驗，多方討論市場可行性與成功機率，以及未來合作機會、合作模式的探討。若一切順利進展，悅智將更進一步地協助客戶做市場測試〈Market test〉，讓客戶在大量投資前，先行試探消費者、市場與競爭者對於一個外來者提供新產品、新服務的反應，將風險減至最低。悅智公司鼓勵顧客承擔客觀評估過的風險，而不是盲目地承受無法控制的風險。
提供策略性建議
最後，悅智公司將提供顧客整合型之策略建議，包括建立策略聯盟、建置營運據點、發展行銷通路、以及人力資源制度之規劃與人才培訓計畫等各大方向。悅智公司除了針對客戶特定的需求提供建議外，我們也同時與客戶分享其他企業成功的個案，以做為標竿學習。
前一篇文章中我們討論企業進行國際行銷之首要步驟：建立以行銷為導向的組織型態。悅智全球顧問公司分別從顧客面、競爭面、以及市場面，探討企業全體同仁積極參與行銷工作的重要，幫助企業由製造或生產為主，轉型為以行銷為導向之組織。接下來，悅智公司將再進一步討論企業進行國際行銷時，其他重要的過程。
最高領導與管理階層的全力支持
企業要發展國際行銷很重要的前提是必須得到最高領導者與管理階級的全力支持與配合。以企業領導者而言，必須要有堅強的決心與毅力，對企業的前景有高瞻遠矚的遠見〈vision〉，並且有長期投資、永續經營的策略思維；而對於管理階層來說，高效能的執行力則是企業能否成功行銷國際最重要的關鍵因素。
績效指標—短期與長期兼顧
過去台灣的企業多是以製造為導向，在提高製造良率以及提高生產量方面累積了相當多的成功經驗，對於提高經營績效的努力很多是投資在更新生產設備、加強生產線人員的訓練，強化進料、生產、包裝、到出貨中每個環節的品質檢驗，以便收短時間內提高產品良率，提升效率之成效。然而在企業逐漸轉型為行銷導向的今日，企業成功的衡量標準應更為多元，尤其應導入更多長期的績效指標如品牌價值、顧客價值、策略聯盟、品牌延伸等。企業要在國際市場上獲致成功，往往必須要有長久的耕耘才有豐碩的果實，正因如此，領導階層的決心與毅力格外重要，絕不能因為短期效果不易顯現就半途而廢，改變策略方向。
致勝秘訣—高效能執行團隊
領導階層揭示了遠景並制定了明確的策略之後，管理階層乃至於全體員工的的責任便是組織高效能團隊落實執行力。首先，一位稱職的管理者不能只是關起門來以做好公司內部管理為職志，應該要以身作則親自到市場上與顧客、合作廠商直接溝通，傾聽顧客的聲音與意見，以敏銳的市場洞察力以市場、顧客的需要為依據的決策。所謂行銷導向，最重要的理念是以市場和顧客的滿足為目標，因此公司研發的技術與產品必須符合市場的需要，在重視行銷的公司裡，由於經常進行市場調查、競爭者分析和顧客意見收集，高層主管也很積極傾聽顧客的抱怨，所以策略的擬定、產品的規劃都能與市場的脈動緊密結合。這種文化和機制常使這些企業的產品深為顧客喜愛，服務更贏得好口碑，公司的品牌便有了厚實的基礎。
制度的引導
其次，管理團隊要有系統地將企業發展國際行銷的決心有效溝通給公司每一份子，使各個部門、整個供應鍊的流程完善地整合在一起，讓企業的實務運作與市場、顧客緊密連結。品質稽核的制度引導企業往外看，重視顧客、重視市場的變化，由外在環境來思考公司應有的方向和策略。另一方面，明確訂定企業短、中、長期的目標，並且依循這些目標發展績效指標，嚴格評估人員的績效且予以獎懲，期使所有員工都能視行銷為己任，帶給公司更高之綜效。
當企業往國際市場發展時，第一個要思考的問題是我的企業、我的產品或服務在國際市場分工上計畫扮演什麼腳色？企業的形象與品牌定位又是如何？
建立品牌
台灣很多製造業公司累積了十分寶貴的製造經驗，研發的水準也很高，但是一談到自行以品牌行銷就缺乏自信，甚至有很悲觀的論點，認為台灣市場腹地太小，不可能蘊育出世界級的品牌。悅智公司認為這只是自我設限的觀點，根據去年美國商業週刊的百大品牌報告所列，台灣沒有任何品牌入圍，但是人口比台灣少的瑞典、瑞士和芬蘭都有世界知名的品牌進入百大，尤其是芬蘭的諾基亞(Nokia)，品牌價值高達三百億美元，名列第六。建立世界級的品牌需要先有一個行銷導向的組織，有一些公司把行銷當成核心能力，即使自己不生產，品牌也名聞全球，Virgin(維京) 就是這種典型的公司。兼做製造的公司更需要向外看的行銷導向型的組織，才有機會與這些國際大品牌競爭。
其中，自有品牌又可分為工業性品牌與消費性品牌，對於以代工出發的成功企業而言，許多公司其實受惠於品牌價值只是企業不自知而已。在實務上我們不難發現，許多代工廠商就是因為在代工的過程中，於上下游塑造了極佳的企業形象，當他們開始發展消費性產品自有品牌時，很快就能在市場上建立口碑，例如華碩電腦、DBTEL手機等都是成功的例子。
發展自有品牌之原則
第一，界定清楚品牌的目標顧客群 (Target audience) 為何 (Who)。同時要了解目標顧客的需求是什麼，趨勢為何 (What)，再進一步因應目標顧客群的偏好、需求，塑造自己的品牌形象，建立最適當之品牌連結。
第二，隨時對品牌形象進行檢視，對現狀有所了解，以知道目標顧客群是如何看待我們的企業與品牌 (How)，在顧客的知覺中，我們帶給顧客的價值是否與預期的相符合？又這個價值是否超越競爭品牌帶給顧客的價值？諸如此類，企業對此都應有充份的掌握，以適時調整自己的品牌策略。
第三，「品牌形象的強化」一直是品牌發展策略中很重要的焦點，大致而言，可以透過品牌連結 (association) 或品牌溝通 (communication) 來加強品牌形象。市場上最普遍的作法是利用廣告來做品牌溝通，這確實是最強而有力的溝通方式，但往往必須投資龐大的廣告費用才有成果彰顯，因此廣告不見得是最具成本效益的溝通方式。有些企業可以考慮直效行銷 (Direct marketing)的做法。此外值得一提的是，企業員工也可以是非常好的品牌溝通管道，每位員工都代表企業的品牌，當員工和外界接觸的同時相當於在做品牌溝通。因此企業內部必須有良好的教育訓練做為基礎，讓企業內部從上到下，每一個人對於公司的品牌定位、品牌形象要有一致的認識和詮釋，如此才能做最一致與正確的溝通。
台灣公司在十分激烈的全球市場還有自有品牌的機會嗎？悅智公司認為機會永遠會留給有決心而且够聰明的企業，未來五到十年，台灣企業可以掌握兩個重要趨勢：第一是大陸市場的崛起，台灣具有地緣和語言等優勢，應可作為培養自有品牌行銷的機會；其次，網際網路和無線通信等數位科技正在改寫行銷的典範，當雅虎、戴爾等以網路快速進入新市場的模式已經證明新通路確實可行，台灣廠商可以利用這個難得的機會切入新市場，減少進入市場所需的時間和資金。
「全球化」的議題，從幾十年前人們可以搭乘輪船、飛機等愈來愈便捷的交通工具到世界各地開始，便持續發燒，直到今日，隨著衛星及網際網路的發展，全球化對地球村中每一份子的影響更是無遠弗屆。舉個例子來說，當您到英國出差時，不難發現您身上穿的衣服是來自義大利的品牌，看到的電視新聞是英國人製播的BBC，正在品味的是買自美國知名咖啡連鎖店Starbucks的卡布其諾，使用的筆記型電腦是由台灣廠商代工、大陸工廠製造的美國品牌IBM，正在瀏覽的網站是您日本合作夥伴的公司網頁。全球化的影子在日常生活中捬拾皆是，由此可見一般。
對於企業而言，全球化更為企業營運帶來挑戰。以我們身上穿的衣服為例，衣服的布料可能來自土耳其，在印度染色，配上來自日本的拉鍊，於越南製造，最後打上義大利的品牌於全世界各大都市銷售。這意謂著一個產品從研發、設計、製造以至於送到最終顧客手上的過程中，面對著來自全球各地的供應商及通路，因此一個企業必須很清楚地知道其在整個供應鍊中，帶給顧客最重要的價值為何，有些企業擅長製造，有些企業擅長通路運疇，有些企業擅於品牌行銷，有些企業則著重於整合的能力。也就是說，企業要在全球化的腳步中成功，勢必要先找出自己的核心競爭力，掌握企業本身的優勢，配合當地環境存在的機會，對產品做一最佳的定位，這一連串的過程中，必須有優良的國際人才管理做為根基。
全球這麼多大大小小的企業，每個企業無不積極將觸角拓展到世界各地，然而全球知名的企業或品牌，他們得以在眾多企業、品牌中成功脫穎而出，可從他們進行國際行銷的過程中，看出他們皆展現了以下的決心：
1. 建立以行銷為導向的組織型態
首先，必須建立以行銷為導向的組織型態。所謂的行銷導向是指企業的許多決策不能只從企業內部的角度出發，只考慮績效的評估、成本的最小化、員工滿意度的提升等等，更重要的應該是將焦點放在企業外部，強調對顧客、市場以及競爭者有深刻的了解，知道顧客想要什麼，應該提供什麼樣的產品或服務以滿足市場上未被滿足的需求。為了將企業導向行銷為主，企業的組織結構必須有所調整，無論是人員的激勵、獎酬，整個人力資源管理的制度，都應該設計到讓企業由上而下都能將顧客與市場擺在第一位，同時要讓全體員工體認到，行銷不僅僅是行銷部門或業務部門的事，而是全公司每一份子的責任。
以下我們分別就顧客面、競爭面以及市場面提出建議。
l 顧客面—選擇目標顧客，了解目標顧客
以顧客價值而言，既有顧客的服務與滿意度甚至較開發新客戶更為重要，統計上而言，創造一個新顧客所需的成本是維持一個既有顧客所需成本的5倍；另一方面，透過既有客戶屬性與採購行為的分析，對於目標客戶群能有更深的了解，對於市場開發具有事半功倍之效果。
既然是國際行銷，面對的顧客不再是本土顧客而已，因此企業除了了解本土顧客的需求外，更應該深入研究在世界各地不同文化背景、不同經濟環境的條件下，顧客的生活型態與需求有何差異，企業同時應思考本身的產品與服務，對不同地區的顧客所提供的價值主張是什麼，針對全球不同市場的需求與特性，擬定最適合的行銷策略。
與行銷導向相對應的是以製造為導向，也就是過去台灣許多企業所採用的模式，這類型企業講求的是成本最小化、產品品質的提升、盡可能縮短交貨時間，他們在意的是上游廠商的要求，而不是終端產品使用者的聲音，這使得當企業要轉型為行銷導向時，如何跨越代工思維模式，直接了解終端顧客的需求，是一個極待努力的方向。了解顧客需求，除了仰賴市場調查或是消費者研究之外，賦予企業內各部門包括研究發展、行銷業務、顧客服務、甚至行政部門每一名員工，觀察市場與了解顧客的責任與訓練，往往可以有意外的收穫。
l 競爭面—競爭力分析，找出企業競爭優勢
競爭優勢的分析中，很重要的一環在於對競爭者的了解。首先，在進入市場前就必須清楚知道市場上存在哪些競爭者，其中，哪些是直接的？哪些又是比較間接的？這些競爭者各具備有什麼樣的核心能力？他們的組織結構為何？現有的顧客有哪些？採行什麼樣的策略？市場上對他們的評價為何？他們所塑造出來的產品形象為何？通路又是如何佈局的呢？務必要隨時掌握競爭者的動態，了解整個國際市場上的競爭狀態，虛心地做好競爭力分析。
關於競爭者的資料，除了市場的公開資訊外，可以進一步透過通路商或是顧客端了解競爭者的做法，亦可以委託企業外部的顧問公司進行第一線資料的搜集與分析，並與企業本身之競爭力比較，強化自己的優勢且避開弱勢，發展短、中、長期之競爭策略。學術界與實務界有許多競爭力分析之系統性做法，如五力分析，SWOT分析，BCG model，競爭策略地圖等等，皆可善加利用。
l 市場面—找到對的市場，而非熟悉的市場
企業在發展新產品或服務前，必須掌握市場面量化與質化的資料，以系統性的方式來取得所需資料，從現有的市場規模為何、各家廠商的市場佔有率是多少，到對於未來市場的預估，成長性的預測，以及全球市場上技術與產品的發展趨勢，組織中都應有良好的機制，能夠在中長期的企業營運規劃中做好所有相關的環境掃描，使每個部門對外在環境有充份地掌握，進而整合企業內外部資源，制定最適當之行銷組合。
企業對於市場的了解是一個非常嚴謹的過程，其中一個基本前題常為企業所忽視，那就是市場不應該被視為完全一樣，它應該被有意義的區分為數個影響企業行銷策略、通路佈局、定價、溝通、促銷等等實務運作的「市場區隔」。在每一個市場區隔中，主導的目標顧客群不同，需求與生活型態不同，採購行為不同，甚至企業所面對的競爭者在不同市場區隔之間皆不相同，因此，企業的營運及行銷策略，很難能夠「一招半式闖江湖」，而是因應不同市場區隔而有所調整。
此外值得一提的是，企業對於目標市場的選擇往往陷於某種迷思，那就是有意忽略不熟悉的市場區隔，而將所有資源投注在營運團隊原本即熟悉的市場上。這種忽略客觀資料分析與專業判斷，而以主觀情感或是保守心態所制定的行銷策略，往往會在面對國際間殘酷的競爭中遭遇挫敗，值得企業借鏡。
在悅智公司所接觸的顧問專案當中，我們發現許多客戶普遍存在下列共同的問題，也就是當一個企業的產品在國內市場或某個區域市場已經有相當成功的經驗之後，想要進軍國際，在策略的考量及執行上都有非常多的疑惑，包括是否要到當地設置據點或營運組織？應該與哪些廠商合作？行銷通路如何佈建等等。為協助客戶成功行銷國際，悅智公司通常會採取以下的做法：
原有經驗的剖析
首先，我們會對客戶在原有市場的營運模式、成功經驗予以剖析，做一完整的了解。從成功經驗中，我們會歸納出包含各個面向的關鍵成功因素，如其產品特色、服務模式、通路策略、行銷溝通、組織效能等各方面採行何種具競爭力之策略與做法；另一方面，悅智公司也會分析客戶在原有市場的發展歷程中曾經遭遇的障礙與挑戰，以及組織之因應。
新市場之研究與分析
悅智公司以專業的市場研究，協助客戶了解在新市場的政經法律、社會文化、技術支援、基礎建設等總體環境條件或限制下存在哪些機會與威脅；此外，當地市場規模、市場成熟度、市場趨勢、顧客需求與購買行為、競爭態勢、潛在進入者的威脅、上下游生態等個體環境面向亦是研究的重點。透過上述分析，客戶可以很清楚知道在新市場要成功必須有哪些關鍵因素配合，這將有助於後續策略及戰術的建立。
通路夥伴、上下游廠商陪同拜訪
從事市場研究的同時，悅智公司將代為安排，並且與客戶一同拜訪當地之廠商，包括上下游、通路等各個同業或異業可能合作的策略夥伴，聽取他們的實務經驗，多方討論市場可行性與成功機率，以及未來合作機會、合作模式的探討。若一切順利進展，悅智將更進一步地協助客戶做市場測試〈Market test〉，讓客戶在大量投資前，先行試探消費者、市場與競爭者對於一個外來者提供新產品、新服務的反應，將風險減至最低。悅智公司鼓勵顧客承擔客觀評估過的風險，而不是盲目地承受無法控制的風險。
提供策略性建議
最後，悅智公司將提供顧客整合型之策略建議，包括建立策略聯盟、建置營運據點、發展行銷通路、以及人力資源制度之規劃與人才培訓計畫等各大方向。悅智公司除了針對客戶特定的需求提供建議外，我們也同時與客戶分享其他企業成功的個案，以做為標竿學習。
前一篇文章中我們討論企業進行國際行銷之首要步驟：建立以行銷為導向的組織型態。悅智全球顧問公司分別從顧客面、競爭面、以及市場面，探討企業全體同仁積極參與行銷工作的重要，幫助企業由製造或生產為主，轉型為以行銷為導向之組織。接下來，悅智公司將再進一步討論企業進行國際行銷時，其他重要的過程。
最高領導與管理階層的全力支持
企業要發展國際行銷很重要的前提是必須得到最高領導者與管理階級的全力支持與配合。以企業領導者而言，必須要有堅強的決心與毅力，對企業的前景有高瞻遠矚的遠見〈vision〉，並且有長期投資、永續經營的策略思維；而對於管理階層來說，高效能的執行力則是企業能否成功行銷國際最重要的關鍵因素。
績效指標—短期與長期兼顧
過去台灣的企業多是以製造為導向，在提高製造良率以及提高生產量方面累積了相當多的成功經驗，對於提高經營績效的努力很多是投資在更新生產設備、加強生產線人員的訓練，強化進料、生產、包裝、到出貨中每個環節的品質檢驗，以便收短時間內提高產品良率，提升效率之成效。然而在企業逐漸轉型為行銷導向的今日，企業成功的衡量標準應更為多元，尤其應導入更多長期的績效指標如品牌價值、顧客價值、策略聯盟、品牌延伸等。企業要在國際市場上獲致成功，往往必須要有長久的耕耘才有豐碩的果實，正因如此，領導階層的決心與毅力格外重要，絕不能因為短期效果不易顯現就半途而廢，改變策略方向。
致勝秘訣—高效能執行團隊
領導階層揭示了遠景並制定了明確的策略之後，管理階層乃至於全體員工的的責任便是組織高效能團隊落實執行力。首先，一位稱職的管理者不能只是關起門來以做好公司內部管理為職志，應該要以身作則親自到市場上與顧客、合作廠商直接溝通，傾聽顧客的聲音與意見，以敏銳的市場洞察力以市場、顧客的需要為依據的決策。所謂行銷導向，最重要的理念是以市場和顧客的滿足為目標，因此公司研發的技術與產品必須符合市場的需要，在重視行銷的公司裡，由於經常進行市場調查、競爭者分析和顧客意見收集，高層主管也很積極傾聽顧客的抱怨，所以策略的擬定、產品的規劃都能與市場的脈動緊密結合。這種文化和機制常使這些企業的產品深為顧客喜愛，服務更贏得好口碑，公司的品牌便有了厚實的基礎。
制度的引導
其次，管理團隊要有系統地將企業發展國際行銷的決心有效溝通給公司每一份子，使各個部門、整個供應鍊的流程完善地整合在一起，讓企業的實務運作與市場、顧客緊密連結。品質稽核的制度引導企業往外看，重視顧客、重視市場的變化，由外在環境來思考公司應有的方向和策略。另一方面，明確訂定企業短、中、長期的目標，並且依循這些目標發展績效指標，嚴格評估人員的績效且予以獎懲，期使所有員工都能視行銷為己任，帶給公司更高之綜效。
當企業往國際市場發展時，第一個要思考的問題是我的企業、我的產品或服務在國際市場分工上計畫扮演什麼腳色？企業的形象與品牌定位又是如何？
建立品牌
台灣很多製造業公司累積了十分寶貴的製造經驗，研發的水準也很高，但是一談到自行以品牌行銷就缺乏自信，甚至有很悲觀的論點，認為台灣市場腹地太小，不可能蘊育出世界級的品牌。悅智公司認為這只是自我設限的觀點，根據去年美國商業週刊的百大品牌報告所列，台灣沒有任何品牌入圍，但是人口比台灣少的瑞典、瑞士和芬蘭都有世界知名的品牌進入百大，尤其是芬蘭的諾基亞(Nokia)，品牌價值高達三百億美元，名列第六。建立世界級的品牌需要先有一個行銷導向的組織，有一些公司把行銷當成核心能力，即使自己不生產，品牌也名聞全球，Virgin(維京) 就是這種典型的公司。兼做製造的公司更需要向外看的行銷導向型的組織，才有機會與這些國際大品牌競爭。
其中，自有品牌又可分為工業性品牌與消費性品牌，對於以代工出發的成功企業而言，許多公司其實受惠於品牌價值只是企業不自知而已。在實務上我們不難發現，許多代工廠商就是因為在代工的過程中，於上下游塑造了極佳的企業形象，當他們開始發展消費性產品自有品牌時，很快就能在市場上建立口碑，例如華碩電腦、DBTEL手機等都是成功的例子。
發展自有品牌之原則
第一，界定清楚品牌的目標顧客群 (Target audience) 為何 (Who)。同時要了解目標顧客的需求是什麼，趨勢為何 (What)，再進一步因應目標顧客群的偏好、需求，塑造自己的品牌形象，建立最適當之品牌連結。
第二，隨時對品牌形象進行檢視，對現狀有所了解，以知道目標顧客群是如何看待我們的企業與品牌 (How)，在顧客的知覺中，我們帶給顧客的價值是否與預期的相符合？又這個價值是否超越競爭品牌帶給顧客的價值？諸如此類，企業對此都應有充份的掌握，以適時調整自己的品牌策略。
第三，「品牌形象的強化」一直是品牌發展策略中很重要的焦點，大致而言，可以透過品牌連結 (association) 或品牌溝通 (communication) 來加強品牌形象。市場上最普遍的作法是利用廣告來做品牌溝通，這確實是最強而有力的溝通方式，但往往必須投資龐大的廣告費用才有成果彰顯，因此廣告不見得是最具成本效益的溝通方式。有些企業可以考慮直效行銷 (Direct marketing)的做法。此外值得一提的是，企業員工也可以是非常好的品牌溝通管道，每位員工都代表企業的品牌，當員工和外界接觸的同時相當於在做品牌溝通。因此企業內部必須有良好的教育訓練做為基礎，讓企業內部從上到下，每一個人對於公司的品牌定位、品牌形象要有一致的認識和詮釋，如此才能做最一致與正確的溝通。
台灣公司在十分激烈的全球市場還有自有品牌的機會嗎？悅智公司認為機會永遠會留給有決心而且够聰明的企業，未來五到十年，台灣企業可以掌握兩個重要趨勢：第一是大陸市場的崛起，台灣具有地緣和語言等優勢，應可作為培養自有品牌行銷的機會；其次，網際網路和無線通信等數位科技正在改寫行銷的典範，當雅虎、戴爾等以網路快速進入新市場的模式已經證明新通路確實可行，台灣廠商可以利用這個難得的機會切入新市場，減少進入市場所需的時間和資金。
2012年5月16日 星期三
To Brand or Not To Brand? 企業該不該做品牌呢?
企業是不是一定要做品牌呢(Brand or not to brand)？筆者的主張一向是：不一定要做品牌，但是一定要是行銷導向，也就是顧客導向(不管是B2B or B2C)。但是做品牌會是一種對企業能力自我挑戰、升級的做法，如果能力夠且企圖心強的企業，且有機會，一定要盡可能奮力一搏。
台灣的企業一向不習慣做品牌，但是擅長於製造(manufacturing)以及技術(technology)。做品牌雖然可以在產業面取得主動的優勢，相對的，做品牌這件事的付出也更多：含時間、金錢、人才的需求、企業的能力需求也不同。品牌做成功了，確實可以獲致高的利潤且築起進入障礙(entry barrier)，但是失敗的風險還是有的。唯一要思考的是「堅持」這件事，想清楚為何要做品牌，做品牌的目的為何？要有清楚的願景(vision)，才會有所堅持，否則很容易在過程中就輕易放棄了。所以，做不做品牌這件事就成了台灣廠商大老闆，特別是高科技產業的創業家心中的掙扎。看官可以看到不同產業在過去40年來不斷在台灣起起落落，含製鞋業、成衣業、食品業、自行車業、遊艇業、電腦業、半導體業等等，真正自創品牌的確屈指可數。真的成為台灣的國際品牌少之又少：如ACER、GIANT(捷安特)、MERIDA(美利達)、AUSUS(華碩)、台積電、SPORTS ART….等。所以在國際企業之中，特別在台灣企業，選擇做品牌的反而是異數。
有能力在做不做品牌這件事上做抉擇的企業，其實能力都已經到達一個程度，通常是很不錯的OEM或ODM廠。繼續做OEM或ODM或許可以給企業一個好像「安穩」的未來，對於員工也比較有保障，也是創業老闆覺得最有把握的事情，但是對於企業體質卻沒有太多的提升；而做品牌除了企業體質大幅邁進之外，也可能留下一個值得後代稱許的烙印(註：branding最原始的翻譯是烙印)，一種企業成長的軌跡，是一種企業主胸襟的呈現。行筆至此，筆者有種感覺，To Brand or Not to Brand反而是企業主企圖心、願景、堅持度的呈現。曾經記得一個自創品牌的企業家說過他的心路歷程：錢賺的再多也差不多，反而是留下一個好的品牌，讓Made In Taiwan在未來變成Made In Germany的好印象！
台灣的企業一向不習慣做品牌，但是擅長於製造(manufacturing)以及技術(technology)。做品牌雖然可以在產業面取得主動的優勢，相對的，做品牌這件事的付出也更多：含時間、金錢、人才的需求、企業的能力需求也不同。品牌做成功了，確實可以獲致高的利潤且築起進入障礙(entry barrier)，但是失敗的風險還是有的。唯一要思考的是「堅持」這件事，想清楚為何要做品牌，做品牌的目的為何？要有清楚的願景(vision)，才會有所堅持，否則很容易在過程中就輕易放棄了。所以，做不做品牌這件事就成了台灣廠商大老闆，特別是高科技產業的創業家心中的掙扎。看官可以看到不同產業在過去40年來不斷在台灣起起落落，含製鞋業、成衣業、食品業、自行車業、遊艇業、電腦業、半導體業等等，真正自創品牌的確屈指可數。真的成為台灣的國際品牌少之又少：如ACER、GIANT(捷安特)、MERIDA(美利達)、AUSUS(華碩)、台積電、SPORTS ART….等。所以在國際企業之中，特別在台灣企業，選擇做品牌的反而是異數。
有能力在做不做品牌這件事上做抉擇的企業，其實能力都已經到達一個程度，通常是很不錯的OEM或ODM廠。繼續做OEM或ODM或許可以給企業一個好像「安穩」的未來，對於員工也比較有保障，也是創業老闆覺得最有把握的事情，但是對於企業體質卻沒有太多的提升；而做品牌除了企業體質大幅邁進之外，也可能留下一個值得後代稱許的烙印(註：branding最原始的翻譯是烙印)，一種企業成長的軌跡，是一種企業主胸襟的呈現。行筆至此，筆者有種感覺，To Brand or Not to Brand反而是企業主企圖心、願景、堅持度的呈現。曾經記得一個自創品牌的企業家說過他的心路歷程：錢賺的再多也差不多，反而是留下一個好的品牌，讓Made In Taiwan在未來變成Made In Germany的好印象！
2009年1月14日 星期三
品牌經理≠行銷經理≠產品經理 (本文登在2009年8月份管理雜誌 品牌專欄)
品牌經理與行銷經理何異？又與產品經理何異呢？這是很多人心中的疑惑，筆者藉這個機會談一談這一個主題，試著講述我的觀點，讓大家討論討論，交流交流。就筆者了解，台灣有品牌經理的企業可說是少之又少。許多美其名稱為品牌經理(BM)的本土大企業或外商企業，骨子裡常常還是產品經理或行銷經理。這與台灣的產業發展有相當大的關係，這是組織心態的問題(organizational mindset)。品牌經理這個職稱是從外商而來，主要是在管理品牌資產(brand equity)。最有名的品牌經理的公司應該就是寶僑(P&G)與英商聯合利華(Unilever)公司了。這兩家企業可以說是品牌經理制度的濫觴。讀者若在平常接觸到台灣企業的品牌經理(brand manager)，很可能是僅有名稱但是工作內容卻是傳統的行銷經理做的事情。傳統台灣行銷經理做的事情比較像是『推廣工作』(promotion)：做做美工、廣告、把印刷品做得美美的；要不就是行銷加業務：除了要做美工之外，還要去接單接生意。這就是傳統台灣在代工業經濟體下的行銷經理(marketing manager or sales manager)。或許可說是業務經理+美工。
另一種名稱就是產品經理(product manager)，產品經理是高科技業(i.e.,半導體、製藥業)在代工體系下的名稱，但也不是品牌經理：比較像是技術經理+業務經理+美工的結合體。這群產品經理通常是技術背景出身，需要去做technical sales，偶而也要去接觸廣告工作室，但仍然以技術或說銷售為主。這是最常看到的台灣的產品經理模式(product manager)。但是這些都不是品牌經理的工作內容。
品牌經理的工作簡單說來就是在創造與管理品牌資產(creating and managing brand equity)。品牌資產的來源就是顧客(consumers)。所以在品牌大師K.Keller的解釋就是：customer-based brand equity(顧客導向的品牌資產)。最強勢的品牌勢必有非常多的品牌聯想(brand association)，例如可口可樂，Jordon。最好的品牌經理就是讓品牌資產極大化，讓品牌永遠在最健康的狀態，使之具有長期的競爭力(long-term competitiveness)。所以品牌經理與產品經理不同，也與台灣所謂的行銷經理不同，在工作內容上非常不相同。
為何台灣沒有強大的品牌？或許我們可以說沒有品牌正確的觀念(branding concept)，當然也不可能對品牌經理有正確的認識以及期待，更不可能有品牌經理制度的產生與傳承。企業錯誤的期待通常會謀殺了一個有潛力的品牌經理(因為他們期待他成為的是傳統的以技術為主的產品經理或是以銷售為主的行銷經理)。這樣的環境對於一個以品牌為職志的品牌人是一種極大的痛苦。台灣傳統的代工體系是一個很重要的原因：代工體系注重的是技術與製造(所以有產品經理)；代工體系下接單就變成很重要(所以有接單的行銷經理，事實上是銷售經理)。
台灣從沒有過品牌經濟(no economy of brand ever)。品牌注重的是個人化(individual)、有選擇性(choices)、消費深度的經驗(experience)、感動(movement)、非制式的(non-standard)，品牌要的是消費者的感受(consumers’ perceptions)，而非產品本身(product itself)，也非僅僅販賣(pushing & selling)本身(這些都注重規模經濟: the scale of economy)；品牌管理的是中長期的競爭力，注重的是質(qualitative)，而非量(quantity)。品牌經理與行銷經理、產品經理有相當大的差異，不只在概念上，甚至在內容上面也都大異其趣。台灣在轉型為以知識經濟為主的經濟體同時，我們也可以觀察是否會有更多的品牌經理出現，而非傳統代工體系的行銷經理或產品經理了！
風格品牌要向產品經理說NO，向品牌經理說YES。新經濟也要迎向品牌經理BM, say goodbye to PM and MM(marketing manager)。
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