顧客需求(customer needs)與新科技(new technology)孰重?

常看筆者網站的讀者必定知道「顧客需求」(customer needs)是筆者認為的行銷(marketing)的中心，沒有需求(needs)就不會有市場以及產業的誕生(這也是李維特Levitt教授對行銷的看法)。所有產業與市場的出現以及殞落(rise and fall)都是因為需求的因素。然而，有一種說法：人的需求可以被引導(induced)以及激發的(stimulated)，否則新科技何來？新產品(new product)何來？

舉微軟VISTA為例子(純從行銷觀點論述)，看官們可以看到微軟的VISTA系統的誕生，這是屬於顧客需求或是新科技？或是它是市場上廠商之間的默契？僅站在廠商獲利的角度？就筆者的需求(needs)而言，VISTA系統與XP對我提供的利益點(benefit)差別並不大，我必須再去重新適應VISTA新的介面以及它因為龐大容量(6.7G以上，XP只需要幾百Mbye)所帶來的緩慢速度。然而我相信必定有所謂的早期適用者(early adapters)或說遊戲玩家(game players)對於VISTA系統必定有所偏好。若這是VISTA的案例，對於筆者，我是被「綁架」(kidnapped)的，因為市場上沒有其他商品，幾乎都是同一規格的；對於某些使用者，或許是滿足了他們的需求(我想不多)。那麼，這樣的產品是站在什麼角度思考而推出的呢？就筆者使用經驗而言，是廠商利益(manufacturing interests)。所以在這個軟體產業，特別是OS(Operating System)產業，仍較以新科技掛帥。

從以上的例子可知道，有些產業仍是站在科技領導(technology-led)，而非顧客需求。那麼到底怎麼回事呢？

筆者還是認為：行銷「以顧客為中心」(customer-centered)。以時間的縱軸將產業的演變攤開看來，讀者就可以知道：這是產業的演變角度上的不同所導致(industrial evolution)。大凡在一個產業剛開始或說進入高峰期階段，會有一段「行銷黑暗期」，顧客對於新產品會需要有一段時間的適應期或說認知被教育的階段；而當產業進入成熟期(mature stage)或說後成長期(late growth stage)的時候，顧客需求會漸漸多元化(diversified)，而這時候顧客的力量(customer power)會凌駕於廠商力量(manufacturer power)，而逼迫產業進行改變，有更多的產品會出現站在不同區隔市場(segment)去滿足不同的客戶，成熟期間的產業才是顧客權益最享受的期間(stages)，試圖去滿足不同客戶的廠商也會因而獲利，死守著技術領先與製造領先(也就是單一產品)就會黯然退場。這就是產業演變的現象(phenomenon)。而一個產業從開始到成熟期可能只要一個晚上(night)就結束，如蛋塔，也可能要幾世紀(如石油產業)還在延續。所以，死守著以一個產品打盡全天下論調的廠商可能要祈求產業進步的慢一點，最好停滯不前，如同現在台灣的石油產業以及蛻變中的鐵路產業。

唸過行銷學的讀者必定唸過「產品生命週期」(PLC: product life cycle)。產品生命週期是行銷學上很基本卻也很關鍵(critical)的觀念。就這一個議題(issue)而言，筆者先暫以PLC的基本概念來說明，不知這樣的切入點，讀者可以接受嗎？(有機會再另闢專題談PLC)

創新學者克里斯汀生Clayton M. Christensen的著作「創新的兩難」(The Innovator’s Dilemma)中就提及：創新者需要在科技(technology)與顧客需求(needs)之間做如何的取捨(trade-offs)才能獲致新產品的成功，新產業的興起？管理學者Andrew B. Hargadon在描述愛迪生(Adison)(註：其實Adison是一個企業家喔!在當時發明比他先進的發明家都已經…)發明電燈泡的歷史事件(historical process analysis)中也清楚描述到創新過程中在技術與需求之間的取捨是多麼的辛苦，才換來現在的人類使用電燈泡(electric lamp)的方便與產業演進。

做消費品的行銷人都知道：現今新產品的上市(new product)失敗率可能超過九成。在一個新技術尚未被消費者所熟知的產品(特別在產品的導入期)，當務之急就是去找到對的目標消費群(target)，換言之，就是早期使用者(early users)，讓他們的使用經驗為你說話(word-of-mouth)。若是您遍找不到這一小群人(cluster)，那您可能要「嚴肅」的思考你這個技術(technology)的可行性。若您的產品在導入期找到適合的切入點而幸運成功，就要拉大視野去看整個產業的演進，快快讓產業進入成長、成熟期。這在所有的產業屢見不鮮，歷史會說話(history speaks itself)。

做沒有人做過的事(與眾不同)

知名作家，也是前任鴻海公司的顧問，信懷南先生在其書中(i.e.,企管一點靈)裡面提到公司在文化轉變有幾個階段：


1. 把事情做對(效率)；
2. 做對的事情(效果)；
3. 把事情做得更好(改進) ；
4. 不該做的事情不做(精簡) ；
5. 做別人做的事(模仿) ；
6. 做沒有人做過的事情(與眾不同) ；
7. 做不可能的事情(登峰造極)

這個觀念似乎也可以應用到想做品牌的企業，做品牌就是要做與眾不同的事情。當然，做與眾不同的事情一定心驚驚的，因為沒有人在你旁邊告訴你怎麼做，也沒有人的例子可以讓你觀摩，這樣怕是必然的。這樣的企業相信都已經聰明到可以自行尋找管理的方法與藥方，但唯一缺乏的就是『獨立判斷與創新勇於說不』的企業文化。而這個企業文化卻是做品牌企業最需要的企業DNA，與OEM公司必須的標準化(standarization)與制式化截然不同。

這種企業文化必須要有一點guts(膽量)，特別是大老闆。高階經理人也必須有大老闆說不的guts，而這在台灣的企業似乎是很難找到的，因為隨時都會被砍頭走人。敢在這個經濟不景氣的節骨眼上眼光夠遠去做品牌的老闆真的需要戴上望遠鏡，真有guts的人才做得來，一般品牌經理人還真不敢呢！

品牌誤解的年代(引自作家詹偉雄)

筆者註：品牌確實是一個多面向的領域，好像盲人摸象一樣，有些看到外表(廣告設計?)，有些看到內在(品質新科技？)，有些看到這隻大象該往哪裡走(策略？)，不管如何，對於品牌管理而言都是一種加分!


品牌就像大象一樣，有些人看到表面，有些人看到

裡面，有些人只關心大象要去哪裡


這幾年，有不少台灣企業投入「品牌工程」，規模有大有小，但細看它們矢志品牌的發展軌跡，約略來自幾種思考背景：其一，認為「自創品牌」，可以擺脫代工產業受外國原廠宰制的宿命，「品牌化」因而成為企業經營者獲得「完全自主經營」的一個必要的救贖過程（因而也不免帶著過多的浪漫主義色彩）；其二，在產品的世界商品鏈中，台灣代工商發現自己的談判實力已凌駕於原廠之上，因此乾脆買下積弱的原廠，自己跳下來作品牌，藉此獲得（代工利益之外的）品牌與通路新利潤；其三，在代工業務之餘，策略性地發展與原廠市場有所區隔的自有品牌（例如集中於開發中國家），一方面增加與原廠談判代工價格、合約存續的籌碼，一方面可以槓桿運作既有的工業設計與組裝製造能力，低成本地試作品牌工程，期待有朝一日，這些累積的學習智慧，有助於全面轉進自有品牌。

這些思惟，都帶有其因應經營環境變化的「合理性」，「作品牌」因而成為台灣企業前仆後繼以赴的目標；換句話說：這是台灣代工企業必然會沉澱出的集體意識形態；但也就是在這個集體性上，我們可說深深誤解了「品牌」。

第一個誤解，是我們忽視了消費者。「品牌」之所以會有價值，來自消費者對「品牌」能實踐某種生活風格、理想價值、美感意義的長期信任與信仰，正因為如此，忠誠的消費者在「品牌公司不進行任何行銷活動（包括「折扣」、「廣告」、「贈品」……）的條件下，仍將持續購買品牌商品」（這是英國Interbrand公司對「品牌價值」的定義）。因此，成功的品牌企業往往是從「消費者感受」出發，開發出讓人深深玩味的人文價值，而非由「生產者能力」來體現競爭優勢的公司。

第二個誤解，是將自己偏好的生活型態，當成品牌訴求的核心價值。台灣作品牌的企業，絕大多數都擁有作ODM或OEM的身世，在當年企業茁壯過程中，由創業家一人所體現的「集中化權威」，往往扮演著企業成功關鍵角色，藉此單一權威，企業往往能做成大膽、差異化的策略與快速的日常經營決策。但一旦企業決勝的場域轉向消費性市場，這種體現工業人聚焦管理的「嚴峻、黑白分明、功能導向」的狹窄生活風格，立即和消費世界裡爭奇鬥艷的「美學部落」消費族群所要求的繽紛體驗和歡愉渴望，產生不搭調的衝突。

第三個誤解，是以經營OEM、ODM的「成本效率」思惟，來經營品牌。許多台灣企業家靠著精準的「效率」打下一片天，但看看世界市場，「品牌企業」卻往往是不效率的（蘋果電腦新商品上市時常延遲，即為一例），這並非說「效率」不重要，而是對品牌企業而言，「創新的想像」這件事，才是創造品牌差異化的關鍵，台灣企業往往低估、錯估了由「代工企業」往「品牌企業」轉型的此種經營知識與能力的「不連續性」，從而在投資品牌鎩羽之後，發展出「台灣不適合作品牌」的悲觀主義，而這卻是對品牌最大的誤解。

也許，應該參考日本新力的故事：一九五○年代，當時仍叫做「東京通信工業」的新力兩位創辦人──「技術迷」井深大和「經營狂」盛田昭夫，兩人同意：對風格與美感外行的自己，遲早會成為成長之路上的絆腳石，於是他們很早就物色到一位來新力投訴錄音座產品的年輕人──東京藝術大學音樂系學生大賀典雄（主修聲樂），來作為他們未來可能的接班人選，新力不僅支助大賀到德國留學，更讓他在進入公司後，破格地讓他主管新力的「新產品工業設計」、「品牌設計」與「廣告宣傳」三大重要部門，一九八二年大賀典雄出任新力第四任社長之時，更引起日本媒體界的議論。

但今日回想起來，你不得不佩服兩位創辦人的遠見：如果沒有大賀典雄這位「局外人」攪動新力一池春水，新力不會開創出令人驚奇的銀、黑色金屬機殼的「鋁拉模壓鑄工法」，一舉改變家電產品的時代風貌；沒有這位「男高音」，新力不可能參與音樂CD的標準制定，也不可能進軍音樂唱片事業；更糟的是：如果沒有這位挑剔的「藝術家」，新力的Logo可能還是當年土包子似的熨斗圖樣。

廿一世紀初的台灣，有點像日本當年的東京奧運時期，新力經驗顯示：主動地把自己移開，也許是老創業家們一生中最有價值、也最具意義的一次抉擇。

詹偉雄：製造業台灣 一部「醜」的精神史 (文章轉貼)

筆者註: 這是一篇文章分享，品牌的經濟某個程度上需要向美學經濟說yes，向製造業say goodbye。沒錯!

台灣目前最大的挑戰，並不是經濟成長趨緩，也並非政治不夠清明，而是台灣實在太醜了。


一個政治人物有了洗錢的嫌疑，整個社會都亢奮起來，現今反對他的人，和當年支持他的人，懷抱著的都是同樣的直接情緒，吼叫的聲音和憤恨的內心間，一根腸子通到底，總是少了一些知性的反思來做緩衝。

違章建築蔓延 到處搶車道

事實上，這樣直接而明白地表露內心世界的生活方式，不只是在政治意見這個場域，它同時也貫穿休閒生活、物質抉擇、家室安排，甚或集體認同建立的過程（譬如奧運棒球中華隊出戰美國隊時，那些淒厲地要求陳金鋒打全壘打的呼喊）。廿年來，ＫＴＶ風靡全台，但如果你仔細聆聽，每個包廂的歌聲多半荒腔走板、令人不忍卒聽，然而陶醉中的唱者卻往往渾然不覺，這種旁若無人的粗野，當然也表現在違章建築的肆意蔓延、大樓外側冷氣管線張牙舞爪，還有無處不在的搶車道、爭風吃醋和各類嗆聲。

當社會大多數人的人生都聽從那「動物性的衝動」，知性的反思自然不可得，而少了這反思，我們的社會生活與心靈風景就沒有退縮方可得見的層次感，當然，也不會有鳥瞰大局、超越性的「洞見意識」；舉目四望，當生活中只有立刻滿足的行動主義，我們的語言舉止、對空間和物質的安排、身體的運動和展演，自然就不會美麗起來。

進入工作場所 靜謐有效率

然而，我們也同時發現：上一刻仍在街上橫衝直撞、捨我其誰、勇敢嗆聲的台灣人，一旦進了自己的工作場所，立刻地，他的武勇便不見了，他開始呼吸勻稱起來、靜謐而有效率地做完該有的ＳＯＰ││自願地融入公司或工廠這個大家庭。長期觀察這高反差的現象，我慢慢發現：原來，台灣製造業的發展，竟是「醜之台灣」的內在根源。

所有的生產形式裡，體力勞動總帶著最邪惡的印記，因為環繞著工廠這一集體性組織而形成的生產過程中，工作者必須泯除自己對工作的主導權，而把自己的身體完全託付給管理者；工廠為了達到最高效率，天生的，就必須不帶感情地把人當成機器一樣看待，施加以精準而不含糊的控管。不管是工作者還是工廠老闆，產品（或工作）都不是他們生命樂趣的來源，而只是換取貨幣的手段。

在這樣的日常生活中，人們日復一日裝填著心理壓抑與創傷，也追尋著高快感的抒發宣洩氣口，既然日常生活滿溢著的，都是這般「武勇思緒」，那身邊的各種物質自然不能給你多大啟迪；反之，我們對物質所施為的，則是各式恣意的擺布、過量的消費（例如不在乎味覺的吃到飽餐廳）、炫耀物質最粗淺的象徵符號（例如開三叉戟標誌的黑頭車）、或透過對物質不問意義的放肆支配（富商總是要拿ＸＯ乾杯拚酒），來彰顯自我瞬間自由的無上快感。

醜之台灣 該走回歷史去

當然，這種權力對抗性的解釋，並不能完全解釋全部的台灣製造業（台南的奇美實業與台南幫，曾經創造出有韻味的合作式勞資關係。筆者註：現在已經不是了）成長歷程，但毋寧的，它相當有力地詮釋了戰後台灣經濟奇蹟的社會集體心理圖像：人們為了擺脫貧窮、追求經濟自由，而終究犧牲了與社會萬物間得以細緻對話、沉思意義的從容相處可能，而僅能委身在一種緊張壓抑與即刻發洩的循環中，自始──拚經濟便是不太能和溫良恭儉讓相容的。

有了這樣的理解，我們應該會對「醜台灣」這個歷史事實有更多的同情，也會對台灣政治、經濟、企業的世代交替寄予無限期望──「製造業台灣」已經完成歷史任務，現在，是應該走回歷史中去的時候了……。

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台灣傳統產業的轉型與創新

『創新與轉型』是傳統企業面臨時代變遷的重要思維之一。事實上，新的資訊、全球化、同質化快速競爭等趨勢，使企業面臨嚴峻的考驗。『創新與轉型』不只是傳統產業的權利，各行各業若不隨時思考升級，將都會被界定為『傳統產業』。

傳統玩具製造商樂高公司(LEGO)在面臨電腦與電動玩具興起的嚴峻挑戰時，積極地由傳統玩具公司轉型為「全方位的家庭娛樂」市場，經營版圖擴充至玩具、教育、互動科技、電子產品及主題樂園；桂格食品 (Quaker)突破原有「麥片」的定位，擴展到中年人及兒童奶粉、嬰兒食品、營養副食與靈芝等市場，創造企業發展新空間。這些例子都是把企業的位子重新放在一個新的市場大池子裡，開拓了企業的新發展願景。對福特（Ford）汽車來說，汽車市場是一個飽和、投資大但利潤低的行業，然而1997年在Alex Trotman主導下，並未如以往縮減支出，反而重新界定經營定位，由汽車製造與銷售擴大定位為汽車的服務業，包括投資小、利潤高、回收快的修理、保險、換車與租車業。

奇美實業也歷經了數次的企業轉型。第一次轉型是在1959年，從生產射出塑膠玩具轉型為生產壓克力板；由於壓克力板的競爭越來越激烈，奇美發現PS(聚苯乙烯樹脂)具有容易加工、價位低的特性，是壓克力市場的10倍，奇美於是第二次轉型：開發PS；第三次轉型為ABS樹脂(丙烯睛AN.－丁二烯BD.－苯乙烯SM.共聚合物），經過10多年的努力，奇美成為全世界最大ABS供應商；因應光電時代的來臨，奇美進行第四次轉型，轉進至TFT-LCD通訊領域，正式進入光電產業。

因應加入WTO，光泉在近日也宣佈由光泉旗下的達吉樂公司代理高樂氏漂白水，冀望由食品集團跨足家用品銷售領域的策略佈局，成為一個食衣住行綜合性的產銷集團。

美國可口可樂也積極進行企業轉型，向外進行策略聯盟，以補足企業的競爭力：2001年2月，可口可樂與寶鹼(P&G)成立一家合資企業(50%：50%)，專門銷售可口可樂的Minute Maid果汁與寶鹼的休閒零嘴與果汁產品；而在2001年1月，可口可樂與雀巢成立類似的合資事業，共同進軍咖啡及茶的市場；在歐洲及紐約成立『創新育成中心』，冀望能進入非碳酸飲料市場。

康師傅以速食麵起家，以策略聯盟(購併或合資)進行企業轉型，轉進飲料(與味全策略聯盟)、糕餅、近期又將觸角延伸至零嘴類-巧克力(與宏亞食品聯盟)。

根據華爾街日報報導：麥當勞也考慮進行企業轉型。考慮由速食零售業(主要為漢堡)『擴張』(expand)為『零售商』。也就是說，麥當勞將不限於販售所謂的「速食」，可能會販售非食品商品。美國知名生產瓷器康寧公司(Corning)，極力轉型為光纖科技事業(註目前康寧在南科已有投資生產)。

目前當紅的賽亞基因科技，是由傳統石化產業(和桐企業)轉型而來。其發展歷程如下：

(1) 建廠期(1984~1987)
(2) 苦拼期(1988~1991)：推動公司上市。
(3) 茁壯期(1992~1996)：93年進軍大陸，與大陸中石化成立公司；96年股本成長3.5倍，進行垂直整合；95年成立和立聯合(Helix)。
(4) 成長期(1997~1999)：99年成立核鑫光電(Sintek)。
(5) 轉型期(2000)：方向有三。
a. 國際化：研發在台灣，下游大陸發展成為亞洲清潔劑原料最大供應商。
b. 進入通路：跨入油品通路市場。
c. 進入生物科技領域：成立賽亞生物科技。


仔細觀察和桐企業發展的企業集團，大約可歸納出三個階段：第一是資本密集(石化工業)→第二階段：技術密集(電子業)→第三階段：知識密集(生物科技)。
行銷上的創新也可能導致企業的轉型。台鹽的沐浴鹽就是產品的創新；誠品書局就是服務的創新；以茶葉製造起家的天仁茶行，觀察消費者需求轉變，輔以評估企業本身的競爭優勢，由此找到經營的新方向，轉向經營複合式的精緻茶舫(喫茶趣)發展；1997年聯合利華(Unilever)在台灣開發出一種三角立體茶包，這個茶包有兩大創新，一是開水沖泡後茶包會鼓脹成三角形。二是在內容上裝的不是一般茶包內所裝的茶渣、茶末，而是一片片捲過的茶葉，遇熱會舒展成一片片茶葉原形。因此，三角立體茶包不但提供茶包的方便性，更兼具在家泡老人茶的風味。這種行銷創新顛覆了傳統茶包的市場，進而創造一個新的市場區隔(年約台幣三億元)。


那企業該怎麼轉型?從哪個方向轉型?從過去的例子看，電動打字機被電腦取代，應該轉型做電腦，還是轉型做與機電相關的產品?若一個企業的核心能力在小型機電製造(非中大型)，但市場機會在電腦(中型)，那可能的策略就是看你要的是以機會為主的策略(電腦)，或以核心能力(core competence)為主的轉型策略(如刮鬍刀)。觀念完全不同，結果也不同。


企業應該堅守它的核心業務或進行擴張的業務?美國家樂氏僅生產單一產品--燕麥片，行銷全球，每年有約NT2700億元的收入，這是堅守核心業務成功的例子；上述所提及廠商，樂高、康寧、和桐、天仁茶行等企業的轉型是典型擴張原有事業的例子。


2002年三月份哈佛商業評論刊登了一個案分析，頗值得思考。文中提到的是一個廣告公司的轉型。Y廣告公司是一個以創意起家聞名的中小型企業。由於行銷環境的轉變，許多客戶冀望廣告代理商能提供的服務不僅於創意，而希望他們能提供一條龍的服務方式，也就是從策略→創意→執行，甚至包含整合行銷的部分(公關、直銷、網路行銷…)。這的問題引發了經營階層對公司轉型與否的辯論：一種看法強調他們之所以成功，是因為他們是最有創意的廣告公司，而非策略見長的公司，成立這企業的主要共識是創造最令人難忘的廣告，這也是他們的核心專長，想成功就不能隨便轉移陣地，未來成功的關鍵在於他們是否能繼續推動客戶口碑好的作品(廣告)；另一派看法堅持廣告業快速整合，現有客戶要求更多，提供全套服務讓客戶一次購足的廣告代理商才能保證未來的成功，未來的成功關鍵在於是否能夠吸引更多不同的客戶。

不同實務界&學術界專家學者對此議題發表不同看法。第一種看法強調現有環境是以能順應市場需求為導向，應該往客戶需要的事業發展，但前提是Y公司若想轉型發展新業務，公司的定位勢必要轉變為提供策略的公司，而非過去單純以廣告創意見長的公司，這包含了組織上的轉變，如何找出更多的方式，增加他們投資於顧客的心力，以加深他們與顧客的關係；另一種看法強調可以有限度的轉型，建議Y公司可以朝提供新產品、行銷面的策略服務方向著手，比較有成功的機會，不但可善用原有核心能力，也兼顧到客戶的需求。

另一種看法認為Y公司並不達到轉型為策略顧問公司之條件，貿然轉型只是犯了所謂的『破壞核心價值』(value destruction)&『錯誤熱誠之陷阱』的框框中。也就是公司對於成長的商機，抱有狂野的熱誠，卻忘了照顧自己的核心事業。企業最冒險的決策就是偏離自己的核心業務。過去實際案例有許多轉型失敗的例子：美國席爾斯(sears)、Prudential保險公司與蘇黎世保險(Zurich Insurance)都試圖為顧客提供全套的服務，結果還是回到核心的業務；上奇廣告(Saatchi & Saatchi)也曾試圖跨足資訊科技與策略管理諮詢的業務，但也無功而返；Anheuser-Busch啤酒大廠試圖跨入食品領域，推出像『老鷹牌點心』(Eagle Snacks)的產品，之後才發現原有的核心事業還是可以成長且繼續賺錢。一個可靠的企業策略是能知道要做什麼、應該怎麼做，要能夠募集計劃付諸實行的資源。但明顯的，Y公司目前並不具備。若要踏入新的事業領域，就應該成立新的事業單位，也就是成立一個基礎建設與資源一應俱全組織--而不是把新事業外掛在現有的企業體上。當然與其他企業策略聯盟或併購也是比較可行的方式，直接在短期內獲得最大的資源。