案例--取魚或取熊掌(發表於"管理雜誌"-2007年2月份)

(案例):取魚或取熊掌
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(作者註) 本案例面對的是許多面臨國際化競爭廠商的抉擇　特別是變化快速的高科技廠商　在國際化的同時　企業是要採取被併購納入國際大集團的生產體系中享受安穩的訂單　或是自創品牌　走自己的路? 這沒有對的答案　端賴企業主的抉擇以及企圖心

咨柏品牌觀點

為了漢奇公司長期的發展，趙董事長應該「勇敢」選擇WEL基金作為合作的夥伴。選擇夥伴也代表選擇了公司未來的命運。原因如下：
1. ITC：選擇ITC等於選擇進入紅海，一個永無止境的價格競爭。所謂「安穩」，我想並不盡然

ITC集團把漢奇公司當成集團垂直整合中製造的一環，是集團中低附加價值的定位。也就是

說，隨著產業的演變，ITC集團會不斷的把漢奇公司生產線轉移到第三世界國家去追求最低

成本，直到整個產業結束。漢奇在未來發展過程中並無產生「附加價值」(added-value)，只

不過將現有的製造技術以及生產線不斷的作「殘值的運用」。ITC不想也不願意投資漢奇公

司的未來(含製造技術、研發技術、人力…等)。從ITC集團的角度言，一旦漢奇製造能力不符

合最低成本的時候，隨時都可能被結束，這樣的過程其實一點都不「安穩」。

2. WEL基金：選擇WEL基金就等於選擇了藍海，一個眼前較困難，但卻看得到未來的策略。
WEL基金對於漢奇公司採取的觀點與ITC公司截然不同：WEL基金對於漢奇公司的製造能力

以及人力資源抱持高的評價，認為唯一可惜的就是沒有資金，投資新的技術、研發，讓這家

公司再升級。這樣的心態與ITC是完全不同的。所以WEL基金採取現金入股的手法，且承諾

讓漢奇公司未來仍有主導權，希望他們能引進新技術，自我再升級。這些舉動都是對於漢奇

公司過去成績的肯定，而且對於未來有期許的做法。或許短期間會有所謂的陣痛期，特別在

升級、引入新技術的當下，需要奮力一搏，但是卻有藍海的無限可能，是長期的做法，企業

經營正確的方向。

本案例具體反應出了台灣產業面的現實：做研發品牌或維持做OEM？這是兩種不同的策略，當然結果也不同。OEM策略與自我研發、品牌策略各有優缺點及宿命：

1. OEM 策略
▲ 以量制價，微薄的毛利
▲ 忍受生產線不斷轉移到最低成本的第三世界國家，直到整個產業結束，再重新尋找新的產業，繼續做OEM生產
▲ 追求生產效率、低成本
▲ 產業的被動者
▲ 紅海策略，永無止境的價格競爭

2. 品牌策略
▲ 必須忍受短期陣痛，不斷堅持投資新技術
▲ 長期而言，可以建立技術門檻，創造高附加價值，享受高毛利，還可主動創造產業的生命
▲ 追求創新、技術、附加價值
▲ 產業的主動者
▲ 藍海策略，可創造無限的未來

台灣企業過去習慣OEM策略，隨著產業的演變，部分台商仍選擇到大陸延續過去擅長的製造能力，安於成為產業價值鏈的製造端，賺取低毛利，自我價值並無提升；然而，長期而言，企業本身必須升級，以研發創新、創造自我品牌為期許，並創造高附加價值，才是企業永續經營之道。