案例-把銷售業務外包(發表在"管理雜誌"2006年12月)

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咨柏品牌觀點

我想必須要先釐清楚日海科技公司的策略。也就是說，未來的日海科技是要朝著自創品牌或者是OEM/ODM模式的公司。自創品牌就如同宏碁，而OEM/ODM就如同過去的華碩。我想先思考好公司的走向，再來談到戰略性(tactical)的問題比較妥當。

若日海科技未來想要朝向自創品牌的方式，那麼個人建議仍然要保留業務部門。原因如下：
1. 保留業務部門可以對於「顧客」的反應有第一線的回饋，這對一個以品牌/顧客為導向的公司，第一線的觸角是不可或缺的。

2. 就組織面而言，自創品牌，以顧客為導向的公司更須有一個業務部門，行銷部門，培養業務行銷導向為未來公司的核心(core competence)才是企業長期的策略。

3. 以業務行銷為核心能力的公司相當多：如P&G、宏碁等知名企業。
若日海科技未來決定在業務部門做保留，可能必須要做控管，也就是績效上的控款。由上述的

案例看來，日海公司對於行銷、業務獎勵等制度上已經失控了。日海必須去檢視：
1. 是否業務獎金有績效？
2. 行銷、廣告是否有績效？
3. 為何花了這的多的行銷資源，業務員的流動率仍然過高？這是一個不符合常理的事情。
若日海科技未來策略朝著OEM/ODM方向，那麼個人建議日海科技將業務部門全部外包

(outsourcing)。但仍保留聯絡窗口，只是必須將業務的功能盡量外包，以盡量提升利潤。國

內廠商如：鴻海、大億科技(全球車廠車燈代工大廠)就是以製造能力見長的公司；一些小的

生物科技廠商就是以科技見長的公司。