The end of advertising (廣告已死)

先看看這篇前Coca Cola行銷總監的一段話: (發表在他的書中: The End of Advertising, as we know it, is dead)，只有英文版。
But hold on—don’t break out the handkerchiefs and black veils just yet. The end of advertising as we know it is, in fact, a very good thing. Whether we want to admit it or not, the truth is that most advertising today just doesn’t work; it’s a colossal waste of money; and if you don’t pay attention, it could end up destroying your company and your brand. The loud, jump-cut television ads; the endless litany of airport billboards; the pop-up ads you may be swatting away even as you’re reading this—they’re all just noise that your customers are screening out, not taking to heart.

But all is not lost. Indeed, we are at—as I have titled my most recent book—The End of Advertising as We Know It. Next up? The future of advertising.

這段英文在說: 傳統的廣告已經沒用了，只是純粹浪費錢。如果一不小心就會傷害你的品牌。 且吵雜無章的廣告、POP、只會讓你的消費者直接跳過你的廣告？甚至產生厭惡，更不要說會打動他們的心了。

這段話蠻嗆的！對象是廣告公司，且是傳統型的廣告公司。這是這位Coca Cola公司相當有名氣的行銷總監Sergio Zyman對於廣告代理商一貫的口氣以及風格。其實想想有他的道理，因為他對於廣告公司"責之深，愛之切"的關係，才會對廣告公司下這麼強烈的批判。筆者對於廣告公司也覺得可以做的更多更好。這幾年受到大陸市場影響的關係，許多的廣告都跑到對岸，以至於台灣的廣告人才出現了變化，廣告圈漸漸許多人才都跑到大陸去做大案子，大型的廣告。各位讀者可從近年台灣的廣告品質就知道好廣告已經遠離台灣很久了！

筆者有類似的感覺：部分廣告已經變成自圓其說，自己的創意自己高興，沒有考慮到消費者insight是其一，廣告這個工具本身在於這一個互動(interactive)的時代該扮演怎樣的角色是其二，廣告尤其是所謂電視的媒體(mass media)在網路、公關、等互動式媒體加入後應該扮演怎樣的角色呢？只想拼命把創意推銷出去的廣告公司似乎很難再生存下去了！廣告公司應該要結合策略思考的的公司，而不是把不擅長的策略自己一手包(因為免費)。也唯有承認自己不擅長的部分才能起死回生，是嗎？各有所長，各有專業，台灣的行銷專業才能有一點點進步，不再向下沉淪！

廣告公司因應現今的環境,該如何思考轉型呢?值得深思!

顧問的種類

看完柯特勒(Philip Kotler)在他的【行銷是甚麼】一書中提及如何辨別顧問的好壞。他文中提到顧問是從公司的旁觀者角度提供一個由內到外的思考角度，藉以平衡企業習慣由內往外看的習慣。而他提到顧問有三種，科特勒用了一個比喻來說明：一個企業主要尋找一個顧問，而他用同一個問題分別問了三個顧問，這三個顧問代表了三個不同典型。企業主問到：「現在幾點?」。

第一個顧問說：「中原標準時間上午九點三十二分十秒」。所以如果你是一個想要知道準確，且以事實為根據的答案，第一個顧問就很適合您；第二個顧問說：「你想要幾點？」。所以你如果是一個想聽好聽話的，用來證明您睿智的企業主，而不想聽意見，你就會雇用第二個；第三的顧問說：「你為什麼要知道？」。如果你要原創性的思考，讓問題更加明確，就建議你雇用他。而彼得杜拉克就是屬於第三種顧問，他佯裝無知，老是問一些基本問題。

若你是一個專業服務提供者，想一想你的風格為何？我想第一類型與第二類型可能相當多，他們秉持著顧客需求(顧客要甚麼就給甚麼的基本精神)，然而在朝向顧問專業化的時候，有時候觀念的釐清，像是第三類顧問有時反而更重要，更能顯現出你的專業價值。當然這也需要企業主秉持著放空的心態，當你決定要採用顧問的工具介入公司的管理層面，幫忙解決問題的時候，就不能將過去公司的邏輯過分帶入專案的進行，讓第三類的顧問能用一個全新的角度去檢視公司經營多面向的思考邏輯是否有問題，其實思考邏輯觀念面才是最關鍵的，影響到每天實務的執行甚鉅，是無法想像的影響力的，這也就是為何筆者一直強調觀念的重要性，因為現行台灣太過重視行銷的操作技術層面，而忽略的行銷觀念的正確性，也就是有一位作者提到的行銷知識的「原生態」(這也是筆者想表達的)。太多的技巧卻忽略的基本功夫就好像花拳繡腿很多，但馬步只練了幾天就上場了。

總之，回到基本點的思考常常更能給企業更多意想不到的獲得，也是筆者推薦的。試試看回歸行銷的本質去看行銷吧！台灣的行銷(或其他事務，像是食品、政治)都太多裝飾了，但是反而缺乏回歸本質去看，其實回歸本質反而是最珍貴的，是不？

顧客需求(customer needs)與新科技(new technology)孰重?

常看筆者網站的讀者必定知道「顧客需求」(customer needs)是筆者認為的行銷(marketing)的中心，沒有需求(needs)就不會有市場以及產業的誕生(這也是李維特Levitt教授對行銷的看法)。所有產業與市場的出現以及殞落(rise and fall)都是因為需求的因素。然而，有一種說法：人的需求可以被引導(induced)以及激發的(stimulated)，否則新科技何來？新產品(new product)何來？

舉微軟VISTA為例子(純從行銷觀點論述)，看官們可以看到微軟的VISTA系統的誕生，這是屬於顧客需求或是新科技？或是它是市場上廠商之間的默契？僅站在廠商獲利的角度？就筆者的需求(needs)而言，VISTA系統與XP對我提供的利益點(benefit)差別並不大，我必須再去重新適應VISTA新的介面以及它因為龐大容量(6.7G以上，XP只需要幾百Mbye)所帶來的緩慢速度。然而我相信必定有所謂的早期適用者(early adapters)或說遊戲玩家(game players)對於VISTA系統必定有所偏好。若這是VISTA的案例，對於筆者，我是被「綁架」(kidnapped)的，因為市場上沒有其他商品，幾乎都是同一規格的；對於某些使用者，或許是滿足了他們的需求(我想不多)。那麼，這樣的產品是站在什麼角度思考而推出的呢？就筆者使用經驗而言，是廠商利益(manufacturing interests)。所以在這個軟體產業，特別是OS(Operating System)產業，仍較以新科技掛帥。

從以上的例子可知道，有些產業仍是站在科技領導(technology-led)，而非顧客需求。那麼到底怎麼回事呢？

筆者還是認為：行銷「以顧客為中心」(customer-centered)。以時間的縱軸將產業的演變攤開看來，讀者就可以知道：這是產業的演變角度上的不同所導致(industrial evolution)。大凡在一個產業剛開始或說進入高峰期階段，會有一段「行銷黑暗期」，顧客對於新產品會需要有一段時間的適應期或說認知被教育的階段；而當產業進入成熟期(mature stage)或說後成長期(late growth stage)的時候，顧客需求會漸漸多元化(diversified)，而這時候顧客的力量(customer power)會凌駕於廠商力量(manufacturer power)，而逼迫產業進行改變，有更多的產品會出現站在不同區隔市場(segment)去滿足不同的客戶，成熟期間的產業才是顧客權益最享受的期間(stages)，試圖去滿足不同客戶的廠商也會因而獲利，死守著技術領先與製造領先(也就是單一產品)就會黯然退場。這就是產業演變的現象(phenomenon)。而一個產業從開始到成熟期可能只要一個晚上(night)就結束，如蛋塔，也可能要幾世紀(如石油產業)還在延續。所以，死守著以一個產品打盡全天下論調的廠商可能要祈求產業進步的慢一點，最好停滯不前，如同現在台灣的石油產業以及蛻變中的鐵路產業。

唸過行銷學的讀者必定唸過「產品生命週期」(PLC: product life cycle)。產品生命週期是行銷學上很基本卻也很關鍵(critical)的觀念。就這一個議題(issue)而言，筆者先暫以PLC的基本概念來說明，不知這樣的切入點，讀者可以接受嗎？(有機會再另闢專題談PLC)

創新學者克里斯汀生Clayton M. Christensen的著作「創新的兩難」(The Innovator’s Dilemma)中就提及：創新者需要在科技(technology)與顧客需求(needs)之間做如何的取捨(trade-offs)才能獲致新產品的成功，新產業的興起？管理學者Andrew B. Hargadon在描述愛迪生(Adison)(註：其實Adison是一個企業家喔!在當時發明比他先進的發明家都已經…)發明電燈泡的歷史事件(historical process analysis)中也清楚描述到創新過程中在技術與需求之間的取捨是多麼的辛苦，才換來現在的人類使用電燈泡(electric lamp)的方便與產業演進。

做消費品的行銷人都知道：現今新產品的上市(new product)失敗率可能超過九成。在一個新技術尚未被消費者所熟知的產品(特別在產品的導入期)，當務之急就是去找到對的目標消費群(target)，換言之，就是早期使用者(early users)，讓他們的使用經驗為你說話(word-of-mouth)。若是您遍找不到這一小群人(cluster)，那您可能要「嚴肅」的思考你這個技術(technology)的可行性。若您的產品在導入期找到適合的切入點而幸運成功，就要拉大視野去看整個產業的演進，快快讓產業進入成長、成熟期。這在所有的產業屢見不鮮，歷史會說話(history speaks itself)。

做沒有人做過的事(與眾不同)

知名作家，也是前任鴻海公司的顧問，信懷南先生在其書中(i.e.,企管一點靈)裡面提到公司在文化轉變有幾個階段：


1. 把事情做對(效率)；
2. 做對的事情(效果)；
3. 把事情做得更好(改進) ；
4. 不該做的事情不做(精簡) ；
5. 做別人做的事(模仿) ；
6. 做沒有人做過的事情(與眾不同) ；
7. 做不可能的事情(登峰造極)

這個觀念似乎也可以應用到想做品牌的企業，做品牌就是要做與眾不同的事情。當然，做與眾不同的事情一定心驚驚的，因為沒有人在你旁邊告訴你怎麼做，也沒有人的例子可以讓你觀摩，這樣怕是必然的。這樣的企業相信都已經聰明到可以自行尋找管理的方法與藥方，但唯一缺乏的就是『獨立判斷與創新勇於說不』的企業文化。而這個企業文化卻是做品牌企業最需要的企業DNA，與OEM公司必須的標準化(standarization)與制式化截然不同。

這種企業文化必須要有一點guts(膽量)，特別是大老闆。高階經理人也必須有大老闆說不的guts，而這在台灣的企業似乎是很難找到的，因為隨時都會被砍頭走人。敢在這個經濟不景氣的節骨眼上眼光夠遠去做品牌的老闆真的需要戴上望遠鏡，真有guts的人才做得來，一般品牌經理人還真不敢呢！

A brand a more than a logo (分享source: youtube)

As all readers of this blog might know that: a brand is actually much more than a logo. Logo is static, however, brand is sort of dynamic. And this dynamic process is called branding or brand management. Branding is full of practical stuffs that have to enconter in daily managment process. Share with you.

what is brand strategy? (品牌策略為何?)(分享)

品牌策略與品牌不同, 它是一種商業策略(business strategy),是企業每天要去面對的商業決策,不僅僅只是美學與設計. Brand strategy  is much more than those...

What is branding? (分享:made from University of East Anglia)

分享一個youtube,what is branding.這是由英國University of East Englia所製作.充滿了音樂與影像,應該年輕的讀者會很喜歡

組織文化對品牌建立的重要性

做品牌對於組織文化的建立不可或缺，
可讓品牌策略與執行更順暢

絕大多數的企業都把行銷資源($)放在行銷戰術上面，例如廣告、設計、活動與包裝上面…等。然而絕大多數的台灣企業，特別是希望從代工模式轉型為品牌模式的中小企業，面臨的除了看的到的戰術面之外，其實最難的也是最關鍵的就是品牌的組織學習。因為企業的高層、員工的做事方式都停留在代工時代的做事方式，或說做事方式調整過來但是無法認同自家的品牌。到最後的結果就是行銷部(或品牌小組的成員)非常認同品牌，而企業中的其他成員完全不知道這群人在做什麼，最後的結果當然就是失敗結局。品牌除了是以消費者為導向之為(customer-centered)，組織成員對於品牌的認同也是一個做品牌很重要的關鍵，因為組織成員的一舉一動、一言一行就是代表著品牌對於消費者的承諾(promise)，若連自己的成員都不認同，僅靠品牌小組的力量到最後就會變成漂亮的圖騰而缺乏消費者認同的標誌。

實務上常常看到的就是企業找到一個外來的和尚(就是專業經理人)進來，希望能夠建立一個成功的品牌。或許初期會有所建樹，靠著光鮮的廣告與大投資的活動，然而品牌管理是一個動態的過程，是需要長期而非短期經營的結果，是需要長期的經營，而非短暫的火花。所以最長治久安的方式就是讓企業成員認同目前經營型態的改變(也就是做事方式的改變)，進而了解並加以認同公司的品牌策略，把品牌策略的做事方式與DNA導入企業之中，這才會是做品牌的最根本之道，當然這也是最難的地方(最好的事情通常都是最難的!)

(轉貼+評論) 蔣友柏：老師教不賺錢的方法，設計哪有救？

筆者註: 從business的角度我們同意設計是要能賺錢的，否則在商業並沒有意義。但是在教育上不同意。誰說學校一定要專教賺錢的設計呢?學校要教更寬廣的基礎東西，讓學生出去後能超越現在的賺錢設計，甚至是很有創新(但可能現在不賺錢)的設計。學校又不是補習班，也不是公司的職前教育所!

「橙果設計」為台灣設計業少數能賺錢的公司，背後的推手是蔣友柏。他還「反攻大陸」，在中國接下許多案子，不過他卻說，設計不是一門好生意！他如何看待台灣的設計產業呢？

在今年的台北國際光電展中，億光電子展示了幾款ＬＥＤ時尚功能檯燈系列，以中文字「几」為主要的外形設計構想，摺起來就很像這個中文字，因為兼具實用及美觀，還獲得第二十屆台灣精品獎，設計背後的操盤手，正是橙果設計董事長蔣友柏。

橙果的設計得獎，對蔣友柏而言，只是錦上添花，最重要的，還是要替客戶賺錢，「你付我錢，我就幫你賺錢」是他的原則，與別的設計公司最大的不同是，橙果不會為設計而設計，卻會為獲利而調整設計。即使經濟不景氣，橙果還是台灣最賺錢的設計公司之一，而且還愈賺愈多。二○○三年成立的橙果，○七年營收已破億元，至今逐年增長，譬如，他們幫捷安特設計的腳踏車，就幫捷安特賺進了三十億元；儘管這麼賺錢，蔣友柏還是要說，「（光靠）設計不是一門好生意！」為什麼？

景氣愈不好、橙果生意卻愈好，蔣友柏分析認為，這是因為現在人花錢會愈謹慎，大家會開始認知除了設計也要做行銷，找廣告公司好像沒用，因為媒體太多，新的產品很快就被淹沒了，「很多人找一般的設計公司，做出來的東西不能量產、或是得了獎沒人買。像ＢＥＮＱ水母燈，很屌啊！我也為它拍拍手，但是For what？For decoration（裝飾）？ＬＥＤ燈主要功能是節能省碳，結果我為了ＬＥＤ去買個裝飾品，划算嗎？但對我們的設計師來講，因為ＬＥＤ經過我們的設計，出現了不同的變化，美觀、功能多又實用，這就是為什麼我們能勝出的原因。」

蔣友柏認為台灣光講設計、講創意，都是「白搭」，因為都沒談務實面！蔣友柏有一段時間到學校教書，現在也停掉了，他的理由是，「我上課只講實戰經驗，好不容易有幾個學生腦袋開竅了，其他教授就又把他們的腦袋打得像烏龜，這是台灣很無聊的現象，那些教授有些開設計公司又不賺錢，就把不賺錢的方法跟學生講，學生就想，靠！該怎麼辦？」蔣友柏乾脆不教了。

蔣友柏也看壞未來的設計市場，「都會死掉！三年後整個設計市場就沒了，所以我們現在才要積極地擴充設計的意義，就我講的，光設計有什麼用啊，設計個杯子做贈品嗎？有什麼用？這是全球設計市場都會面臨的問題，譬如你設計平板電腦幹嘛？你打得過iPad嗎？打不過啊！設計那個變形金剛（指華碩）也把我們笑翻了，那是我們六年前就提出的概念給英特爾，後來沒做是因為我們覺得沒有make sense，我們用個耳機就好，為何還需要手機？又為什麼需要一個Pad？我不做這種事情。」

品牌誤解的年代(引自作家詹偉雄)

筆者註：品牌確實是一個多面向的領域，好像盲人摸象一樣，有些看到外表(廣告設計?)，有些看到內在(品質新科技？)，有些看到這隻大象該往哪裡走(策略？)，不管如何，對於品牌管理而言都是一種加分!


品牌就像大象一樣，有些人看到表面，有些人看到

裡面，有些人只關心大象要去哪裡


這幾年，有不少台灣企業投入「品牌工程」，規模有大有小，但細看它們矢志品牌的發展軌跡，約略來自幾種思考背景：其一，認為「自創品牌」，可以擺脫代工產業受外國原廠宰制的宿命，「品牌化」因而成為企業經營者獲得「完全自主經營」的一個必要的救贖過程（因而也不免帶著過多的浪漫主義色彩）；其二，在產品的世界商品鏈中，台灣代工商發現自己的談判實力已凌駕於原廠之上，因此乾脆買下積弱的原廠，自己跳下來作品牌，藉此獲得（代工利益之外的）品牌與通路新利潤；其三，在代工業務之餘，策略性地發展與原廠市場有所區隔的自有品牌（例如集中於開發中國家），一方面增加與原廠談判代工價格、合約存續的籌碼，一方面可以槓桿運作既有的工業設計與組裝製造能力，低成本地試作品牌工程，期待有朝一日，這些累積的學習智慧，有助於全面轉進自有品牌。

這些思惟，都帶有其因應經營環境變化的「合理性」，「作品牌」因而成為台灣企業前仆後繼以赴的目標；換句話說：這是台灣代工企業必然會沉澱出的集體意識形態；但也就是在這個集體性上，我們可說深深誤解了「品牌」。

第一個誤解，是我們忽視了消費者。「品牌」之所以會有價值，來自消費者對「品牌」能實踐某種生活風格、理想價值、美感意義的長期信任與信仰，正因為如此，忠誠的消費者在「品牌公司不進行任何行銷活動（包括「折扣」、「廣告」、「贈品」……）的條件下，仍將持續購買品牌商品」（這是英國Interbrand公司對「品牌價值」的定義）。因此，成功的品牌企業往往是從「消費者感受」出發，開發出讓人深深玩味的人文價值，而非由「生產者能力」來體現競爭優勢的公司。

第二個誤解，是將自己偏好的生活型態，當成品牌訴求的核心價值。台灣作品牌的企業，絕大多數都擁有作ODM或OEM的身世，在當年企業茁壯過程中，由創業家一人所體現的「集中化權威」，往往扮演著企業成功關鍵角色，藉此單一權威，企業往往能做成大膽、差異化的策略與快速的日常經營決策。但一旦企業決勝的場域轉向消費性市場，這種體現工業人聚焦管理的「嚴峻、黑白分明、功能導向」的狹窄生活風格，立即和消費世界裡爭奇鬥艷的「美學部落」消費族群所要求的繽紛體驗和歡愉渴望，產生不搭調的衝突。

第三個誤解，是以經營OEM、ODM的「成本效率」思惟，來經營品牌。許多台灣企業家靠著精準的「效率」打下一片天，但看看世界市場，「品牌企業」卻往往是不效率的（蘋果電腦新商品上市時常延遲，即為一例），這並非說「效率」不重要，而是對品牌企業而言，「創新的想像」這件事，才是創造品牌差異化的關鍵，台灣企業往往低估、錯估了由「代工企業」往「品牌企業」轉型的此種經營知識與能力的「不連續性」，從而在投資品牌鎩羽之後，發展出「台灣不適合作品牌」的悲觀主義，而這卻是對品牌最大的誤解。

也許，應該參考日本新力的故事：一九五○年代，當時仍叫做「東京通信工業」的新力兩位創辦人──「技術迷」井深大和「經營狂」盛田昭夫，兩人同意：對風格與美感外行的自己，遲早會成為成長之路上的絆腳石，於是他們很早就物色到一位來新力投訴錄音座產品的年輕人──東京藝術大學音樂系學生大賀典雄（主修聲樂），來作為他們未來可能的接班人選，新力不僅支助大賀到德國留學，更讓他在進入公司後，破格地讓他主管新力的「新產品工業設計」、「品牌設計」與「廣告宣傳」三大重要部門，一九八二年大賀典雄出任新力第四任社長之時，更引起日本媒體界的議論。

但今日回想起來，你不得不佩服兩位創辦人的遠見：如果沒有大賀典雄這位「局外人」攪動新力一池春水，新力不會開創出令人驚奇的銀、黑色金屬機殼的「鋁拉模壓鑄工法」，一舉改變家電產品的時代風貌；沒有這位「男高音」，新力不可能參與音樂CD的標準制定，也不可能進軍音樂唱片事業；更糟的是：如果沒有這位挑剔的「藝術家」，新力的Logo可能還是當年土包子似的熨斗圖樣。

廿一世紀初的台灣，有點像日本當年的東京奧運時期，新力經驗顯示：主動地把自己移開，也許是老創業家們一生中最有價值、也最具意義的一次抉擇。

台灣的品牌競爭力：成長背後的隱憂(引自劉維公副教授)

筆者註: 劉維公副教授是社會方面學者，常從社會學的觀點看，特別是美學的觀點，我們認為這篇文章真的寫的不錯!



為了瞭解台灣企業的品牌發展狀態，經濟部國貿局在二００三年引進國際知名品牌顧問公司Interbrand的品牌價值調查方式，每年持續針對台灣企業的品牌價值進行調查。根據Interbrand二００七年的調查結果，台灣二十大國際品牌的價值總計為88.44億美元（約新台幣2,770億元），三年之內成長了23%。此一數據顯示，台灣企業在品牌的發展上不斷在進步，持續增強其成長的能量。
然而，現今全球的品牌競爭相當的激烈，台灣的品牌想要追上世界的發展腳步還有一大段的路要走。Coca-Cola是Interbrand二００七年「全球一百大品牌」（the 100 Best Global Brands）的第一名，其品牌價值高達653.24億美元，而第一百名Hertz的品牌價值則是30.26億美元。相對地，台灣第一大國際品牌華碩（ASUS）的品牌價值卻僅僅是11.96億美元，在全球的品牌版圖上，台灣的品牌表現目前顯然尚未達到國際的競爭水準。

品牌的競爭已經成為台灣企業無法逃避的戰役。在今日，市場的利基不再只是決定於產品功能的大小或是價格的高低，品牌的強弱也是關鍵的決定因素。品牌價值越強大的企業，越能夠在同業中建立其無法超越的競爭優勢。代表性的例子不勝枚舉，Apple、Starbucks、Nokia、Nike、Ikea等國際知名企業，充分運用品牌的功效，讓競爭對手望塵莫及。

仔細考察台灣的品牌發展過程，一些偏差的思維與作法，是導致其發展仍然達不到國際競爭水準的主要原因。第一項偏差是，品牌的經營偏重於提高知名度而非創造生活訴求。台灣的企業往往認為知名度越高，表示品牌價值越高。所以，其品牌的打造方式就是舉辦大型的行銷活動、要求產品的媒體露出成效。然而，品牌的發展根基並非建立在於企業是否具有廣大的知名度，而是其是否提出讓消費者能夠感動的生活訴求。事實上，品牌的力量是讓消費者相信，其能夠為他們帶來好的生活、美的生活、優的生活。品牌賣的不是產品，而是生活方式。品牌的競爭是生活方式的競爭。

第二項偏差是，品牌的經營偏重於短期效應而非長期效應。台灣的企業往往把品牌當作是行銷工具，而不是企業經營的核心。對多數台灣企業而言，品牌的打造方式就是形象的包裝、產品的美化等著重表面功夫的作法。這些捨本逐末的作法讓台灣的品牌體質相當脆弱，經不起時間嚴格的考驗。真正的品牌價值則是必須仰賴大量的創意與創新，從產品的研發到消費者的服務，為品牌進行完整的規劃工作，以優質的產品與內容贏得消費者的認同。唯有在穩固的基礎下，品牌的價值才能夠可長可久的持續存在。

第三項偏差是，品牌的經營偏重於產品的價格而非產品的創新。台灣的企業往往認為，品牌之所以重要，是因為它可以提高產品的價格，為企業帶來豐富的利潤。此一狹隘的品牌觀往往只是以「加法」的角度，亦即增加的產品價格，去擬定品牌的經營策略。然而，更高階的品牌經營策略則是「乘法」的作為。企業應該充分運用品牌資產，跟其他企業合作，進行異業結合（亦即乘法的運作模式），開發新的產品，提供消費者新的體驗，創造更大的獲利條件。品牌價值越高，企業具有更多元的產品開發資源。

由於長久以來習慣代工的國際產業分工角色，品牌價值的打造並非是台灣所擅長的發展項目。然而，面對產業結構的轉型、新興國家的競爭等生存的壓力，如何創造與維護品牌的價值，是台灣新世紀經濟的重大挑戰。我們往往只注意到搶奪代工訂單的慘烈廝殺，事實上，品牌的競爭為台灣企業所帶來的影響更為巨大。因為在這場戰役上，勝利的一方將能夠掌握到國際產業分工的領導權，擺脫被支配的地位。台灣需要企業與政府投入更多的資源與心力，以正確的思維與作為，去推動品牌價值的發展。

※作者簡介：劉維公，東吳大學社會系副教授。

品牌的深度及厚度

筆者註: 我們真的認為品牌操作是一件長久的工程，不是所有的品牌都該要非常視覺系的(不驚人死不休的)，品牌該要是多元的，就像人一樣，有些人安安靜靜(像是全聯先生，阿Q)，也都可以表達出自己的特色! 台灣的品牌在等等的因素底下，看似創意都很夠，但品牌的厚度與深度都不足，這也是造就好品牌與曇花一現品牌的最大差異。

有一期的ppaper中的人物對談：鄭建國(Roger)與包益民主編。其中Roger提到一個非常重要的概念，也是筆者一直在鼓吹的：品牌深度與厚度。想不到我們在品牌(brand)領域沒人談的觀念，在其他專業的領域(例如Roger所在的彩妝、李立群所在的表演藝術)都反而找到近似的觀念！可見只要是專業領域，即使是跨領域(cross-boundaries)還是非常相通的。

Roger提到的是：在彩妝界，在他決定如何包裝之前，他工作的習慣是與藝人或明星有許多的對談。對談的目的是找出他個人的態度(attitude)以及原有的特質(nature)，然後再加以包裝。他所秉持的觀點是：包裝不僅是美不美的事情(這反而是最容易的事情)，而是要將這個產品的內在特質(inner characteristics)抓出來，將原有特質用合適的外在表達出來。他認為這才是重點，因為個人的特質是一個長年累積的過程，是騙不了人的。但是他也感嘆現在小朋友只要求快速，不講究累積的過程：只要強眼、美美的、硬去ㄍㄧㄣ出來的外表。但他認為這種硬ㄍㄧㄣ出來的外在是無法持續很久的。所以常常我們就可以看到藝人像是保存期限過了之後就消失不見了的台灣演藝圈常態。

記不記得演員李立群也說過：現在小朋友看到的越多(指的是接觸的資訊，如網路…)，可是一出手就知道越少。這就是沒有厚度，沒有累積的過程不是嗎？這不就與品牌面臨的狀況一樣嗎：只是做出一些美美的，或是創意嚇死人卻沒有深層策略的廣告。也就是說，品牌失去了獨特的魅力了(unique charming)，每個品牌看起來都一樣，好像是公版製造的。所以我們說品牌深度的重要，與Roger將在他十月份新書要談到的『厚度』概念有些類似。他說的一句話，我們蠻認同的：天下沒有不付出而得到的事情，所有事情都需要累積的(accumulation)。品牌需要累積，而且要深刻的累積，所以我們才需要去操作品牌 (註：非操弄)。一個經過長年累積的品牌才夠深刻，才不會看起來很膚淺。我們要鼓吹的就是風格品牌的深度與厚度。