顧客需求(customer needs)與新科技(new technology)孰重?

常看筆者網站的讀者必定知道「顧客需求」(customer needs)是筆者認為的行銷(marketing)的中心，沒有需求(needs)就不會有市場以及產業的誕生(這也是李維特Levitt教授對行銷的看法)。所有產業與市場的出現以及殞落(rise and fall)都是因為需求的因素。然而，有一種說法：人的需求可以被引導(induced)以及激發的(stimulated)，否則新科技何來？新產品(new product)何來？

舉微軟VISTA為例子(純從行銷觀點論述)，看官們可以看到微軟的VISTA系統的誕生，這是屬於顧客需求或是新科技？或是它是市場上廠商之間的默契？僅站在廠商獲利的角度？就筆者的需求(needs)而言，VISTA系統與XP對我提供的利益點(benefit)差別並不大，我必須再去重新適應VISTA新的介面以及它因為龐大容量(6.7G以上，XP只需要幾百Mbye)所帶來的緩慢速度。然而我相信必定有所謂的早期適用者(early adapters)或說遊戲玩家(game players)對於VISTA系統必定有所偏好。若這是VISTA的案例，對於筆者，我是被「綁架」(kidnapped)的，因為市場上沒有其他商品，幾乎都是同一規格的；對於某些使用者，或許是滿足了他們的需求(我想不多)。那麼，這樣的產品是站在什麼角度思考而推出的呢？就筆者使用經驗而言，是廠商利益(manufacturing interests)。所以在這個軟體產業，特別是OS(Operating System)產業，仍較以新科技掛帥。

從以上的例子可知道，有些產業仍是站在科技領導(technology-led)，而非顧客需求。那麼到底怎麼回事呢？

筆者還是認為：行銷「以顧客為中心」(customer-centered)。以時間的縱軸將產業的演變攤開看來，讀者就可以知道：這是產業的演變角度上的不同所導致(industrial evolution)。大凡在一個產業剛開始或說進入高峰期階段，會有一段「行銷黑暗期」，顧客對於新產品會需要有一段時間的適應期或說認知被教育的階段；而當產業進入成熟期(mature stage)或說後成長期(late growth stage)的時候，顧客需求會漸漸多元化(diversified)，而這時候顧客的力量(customer power)會凌駕於廠商力量(manufacturer power)，而逼迫產業進行改變，有更多的產品會出現站在不同區隔市場(segment)去滿足不同的客戶，成熟期間的產業才是顧客權益最享受的期間(stages)，試圖去滿足不同客戶的廠商也會因而獲利，死守著技術領先與製造領先(也就是單一產品)就會黯然退場。這就是產業演變的現象(phenomenon)。而一個產業從開始到成熟期可能只要一個晚上(night)就結束，如蛋塔，也可能要幾世紀(如石油產業)還在延續。所以，死守著以一個產品打盡全天下論調的廠商可能要祈求產業進步的慢一點，最好停滯不前，如同現在台灣的石油產業以及蛻變中的鐵路產業。

唸過行銷學的讀者必定唸過「產品生命週期」(PLC: product life cycle)。產品生命週期是行銷學上很基本卻也很關鍵(critical)的觀念。就這一個議題(issue)而言，筆者先暫以PLC的基本概念來說明，不知這樣的切入點，讀者可以接受嗎？(有機會再另闢專題談PLC)

創新學者克里斯汀生Clayton M. Christensen的著作「創新的兩難」(The Innovator’s Dilemma)中就提及：創新者需要在科技(technology)與顧客需求(needs)之間做如何的取捨(trade-offs)才能獲致新產品的成功，新產業的興起？管理學者Andrew B. Hargadon在描述愛迪生(Adison)(註：其實Adison是一個企業家喔!在當時發明比他先進的發明家都已經…)發明電燈泡的歷史事件(historical process analysis)中也清楚描述到創新過程中在技術與需求之間的取捨是多麼的辛苦，才換來現在的人類使用電燈泡(electric lamp)的方便與產業演進。

做消費品的行銷人都知道：現今新產品的上市(new product)失敗率可能超過九成。在一個新技術尚未被消費者所熟知的產品(特別在產品的導入期)，當務之急就是去找到對的目標消費群(target)，換言之，就是早期使用者(early users)，讓他們的使用經驗為你說話(word-of-mouth)。若是您遍找不到這一小群人(cluster)，那您可能要「嚴肅」的思考你這個技術(technology)的可行性。若您的產品在導入期找到適合的切入點而幸運成功，就要拉大視野去看整個產業的演進，快快讓產業進入成長、成熟期。這在所有的產業屢見不鮮，歷史會說話(history speaks itself)。

做沒有人做過的事(與眾不同)

知名作家，也是前任鴻海公司的顧問，信懷南先生在其書中(i.e.,企管一點靈)裡面提到公司在文化轉變有幾個階段：


1. 把事情做對(效率)；
2. 做對的事情(效果)；
3. 把事情做得更好(改進) ；
4. 不該做的事情不做(精簡) ；
5. 做別人做的事(模仿) ；
6. 做沒有人做過的事情(與眾不同) ；
7. 做不可能的事情(登峰造極)

這個觀念似乎也可以應用到想做品牌的企業，做品牌就是要做與眾不同的事情。當然，做與眾不同的事情一定心驚驚的，因為沒有人在你旁邊告訴你怎麼做，也沒有人的例子可以讓你觀摩，這樣怕是必然的。這樣的企業相信都已經聰明到可以自行尋找管理的方法與藥方，但唯一缺乏的就是『獨立判斷與創新勇於說不』的企業文化。而這個企業文化卻是做品牌企業最需要的企業DNA，與OEM公司必須的標準化(standarization)與制式化截然不同。

這種企業文化必須要有一點guts(膽量)，特別是大老闆。高階經理人也必須有大老闆說不的guts，而這在台灣的企業似乎是很難找到的，因為隨時都會被砍頭走人。敢在這個經濟不景氣的節骨眼上眼光夠遠去做品牌的老闆真的需要戴上望遠鏡，真有guts的人才做得來，一般品牌經理人還真不敢呢！

A brand a more than a logo (分享source: youtube)

As all readers of this blog might know that: a brand is actually much more than a logo. Logo is static, however, brand is sort of dynamic. And this dynamic process is called branding or brand management. Branding is full of practical stuffs that have to enconter in daily managment process. Share with you.

what is brand strategy? (品牌策略為何?)(分享)

品牌策略與品牌不同, 它是一種商業策略(business strategy),是企業每天要去面對的商業決策,不僅僅只是美學與設計. Brand strategy  is much more than those...

What is branding? (分享:made from University of East Anglia)

分享一個youtube,what is branding.這是由英國University of East Englia所製作.充滿了音樂與影像,應該年輕的讀者會很喜歡

組織文化對品牌建立的重要性

做品牌對於組織文化的建立不可或缺，
可讓品牌策略與執行更順暢

絕大多數的企業都把行銷資源($)放在行銷戰術上面，例如廣告、設計、活動與包裝上面…等。然而絕大多數的台灣企業，特別是希望從代工模式轉型為品牌模式的中小企業，面臨的除了看的到的戰術面之外，其實最難的也是最關鍵的就是品牌的組織學習。因為企業的高層、員工的做事方式都停留在代工時代的做事方式，或說做事方式調整過來但是無法認同自家的品牌。到最後的結果就是行銷部(或品牌小組的成員)非常認同品牌，而企業中的其他成員完全不知道這群人在做什麼，最後的結果當然就是失敗結局。品牌除了是以消費者為導向之為(customer-centered)，組織成員對於品牌的認同也是一個做品牌很重要的關鍵，因為組織成員的一舉一動、一言一行就是代表著品牌對於消費者的承諾(promise)，若連自己的成員都不認同，僅靠品牌小組的力量到最後就會變成漂亮的圖騰而缺乏消費者認同的標誌。

實務上常常看到的就是企業找到一個外來的和尚(就是專業經理人)進來，希望能夠建立一個成功的品牌。或許初期會有所建樹，靠著光鮮的廣告與大投資的活動，然而品牌管理是一個動態的過程，是需要長期而非短期經營的結果，是需要長期的經營，而非短暫的火花。所以最長治久安的方式就是讓企業成員認同目前經營型態的改變(也就是做事方式的改變)，進而了解並加以認同公司的品牌策略，把品牌策略的做事方式與DNA導入企業之中，這才會是做品牌的最根本之道，當然這也是最難的地方(最好的事情通常都是最難的!)

(轉貼+評論) 蔣友柏：老師教不賺錢的方法，設計哪有救？

筆者註: 從business的角度我們同意設計是要能賺錢的，否則在商業並沒有意義。但是在教育上不同意。誰說學校一定要專教賺錢的設計呢?學校要教更寬廣的基礎東西，讓學生出去後能超越現在的賺錢設計，甚至是很有創新(但可能現在不賺錢)的設計。學校又不是補習班，也不是公司的職前教育所!

「橙果設計」為台灣設計業少數能賺錢的公司，背後的推手是蔣友柏。他還「反攻大陸」，在中國接下許多案子，不過他卻說，設計不是一門好生意！他如何看待台灣的設計產業呢？

在今年的台北國際光電展中，億光電子展示了幾款ＬＥＤ時尚功能檯燈系列，以中文字「几」為主要的外形設計構想，摺起來就很像這個中文字，因為兼具實用及美觀，還獲得第二十屆台灣精品獎，設計背後的操盤手，正是橙果設計董事長蔣友柏。

橙果的設計得獎，對蔣友柏而言，只是錦上添花，最重要的，還是要替客戶賺錢，「你付我錢，我就幫你賺錢」是他的原則，與別的設計公司最大的不同是，橙果不會為設計而設計，卻會為獲利而調整設計。即使經濟不景氣，橙果還是台灣最賺錢的設計公司之一，而且還愈賺愈多。二○○三年成立的橙果，○七年營收已破億元，至今逐年增長，譬如，他們幫捷安特設計的腳踏車，就幫捷安特賺進了三十億元；儘管這麼賺錢，蔣友柏還是要說，「（光靠）設計不是一門好生意！」為什麼？

景氣愈不好、橙果生意卻愈好，蔣友柏分析認為，這是因為現在人花錢會愈謹慎，大家會開始認知除了設計也要做行銷，找廣告公司好像沒用，因為媒體太多，新的產品很快就被淹沒了，「很多人找一般的設計公司，做出來的東西不能量產、或是得了獎沒人買。像ＢＥＮＱ水母燈，很屌啊！我也為它拍拍手，但是For what？For decoration（裝飾）？ＬＥＤ燈主要功能是節能省碳，結果我為了ＬＥＤ去買個裝飾品，划算嗎？但對我們的設計師來講，因為ＬＥＤ經過我們的設計，出現了不同的變化，美觀、功能多又實用，這就是為什麼我們能勝出的原因。」

蔣友柏認為台灣光講設計、講創意，都是「白搭」，因為都沒談務實面！蔣友柏有一段時間到學校教書，現在也停掉了，他的理由是，「我上課只講實戰經驗，好不容易有幾個學生腦袋開竅了，其他教授就又把他們的腦袋打得像烏龜，這是台灣很無聊的現象，那些教授有些開設計公司又不賺錢，就把不賺錢的方法跟學生講，學生就想，靠！該怎麼辦？」蔣友柏乾脆不教了。

蔣友柏也看壞未來的設計市場，「都會死掉！三年後整個設計市場就沒了，所以我們現在才要積極地擴充設計的意義，就我講的，光設計有什麼用啊，設計個杯子做贈品嗎？有什麼用？這是全球設計市場都會面臨的問題，譬如你設計平板電腦幹嘛？你打得過iPad嗎？打不過啊！設計那個變形金剛（指華碩）也把我們笑翻了，那是我們六年前就提出的概念給英特爾，後來沒做是因為我們覺得沒有make sense，我們用個耳機就好，為何還需要手機？又為什麼需要一個Pad？我不做這種事情。」