一篇不錯的國際行銷文章 (取自於悅智全球顧問)

咨柏品牌註: 我們也會分享部分我們認為不錯的文章, 這篇是有關國際行銷的文章(其中也有談到全球品牌的概念).Enjoy...

「全球化」的議題，從幾十年前人們可以搭乘輪船、飛機等愈來愈便捷的交通工具到世界各地開始，便持續發燒，直到今日，隨著衛星及網際網路的發展，全球化對地球村中每一份子的影響更是無遠弗屆。舉個例子來說，當您到英國出差時，不難發現您身上穿的衣服是來自義大利的品牌，看到的電視新聞是英國人製播的BBC，正在品味的是買自美國知名咖啡連鎖店Starbucks的卡布其諾，使用的筆記型電腦是由台灣廠商代工、大陸工廠製造的美國品牌IBM，正在瀏覽的網站是您日本合作夥伴的公司網頁。全球化的影子在日常生活中捬拾皆是，由此可見一般。

對於企業而言，全球化更為企業營運帶來挑戰。以我們身上穿的衣服為例，衣服的布料可能來自土耳其，在印度染色，配上來自日本的拉鍊，於越南製造，最後打上義大利的品牌於全世界各大都市銷售。這意謂著一個產品從研發、設計、製造以至於送到最終顧客手上的過程中，面對著來自全球各地的供應商及通路，因此一個企業必須很清楚地知道其在整個供應鍊中，帶給顧客最重要的價值為何，有些企業擅長製造，有些企業擅長通路運疇，有些企業擅於品牌行銷，有些企業則著重於整合的能力。也就是說，企業要在全球化的腳步中成功，勢必要先找出自己的核心競爭力，掌握企業本身的優勢，配合當地環境存在的機會，對產品做一最佳的定位，這一連串的過程中，必須有優良的國際人才管理做為根基。

全球這麼多大大小小的企業，每個企業無不積極將觸角拓展到世界各地，然而全球知名的企業或品牌，他們得以在眾多企業、品牌中成功脫穎而出，可從他們進行國際行銷的過程中，看出他們皆展現了以下的決心：

1. 建立以行銷為導向的組織型態

首先，必須建立以行銷為導向的組織型態。所謂的行銷導向是指企業的許多決策不能只從企業內部的角度出發，只考慮績效的評估、成本的最小化、員工滿意度的提升等等，更重要的應該是將焦點放在企業外部，強調對顧客、市場以及競爭者有深刻的了解，知道顧客想要什麼，應該提供什麼樣的產品或服務以滿足市場上未被滿足的需求。為了將企業導向行銷為主，企業的組織結構必須有所調整，無論是人員的激勵、獎酬，整個人力資源管理的制度，都應該設計到讓企業由上而下都能將顧客與市場擺在第一位，同時要讓全體員工體認到，行銷不僅僅是行銷部門或業務部門的事，而是全公司每一份子的責任。

以下我們分別就顧客面、競爭面以及市場面提出建議。

l 顧客面—選擇目標顧客，了解目標顧客

以顧客價值而言，既有顧客的服務與滿意度甚至較開發新客戶更為重要，統計上而言，創造一個新顧客所需的成本是維持一個既有顧客所需成本的5倍；另一方面，透過既有客戶屬性與採購行為的分析，對於目標客戶群能有更深的了解，對於市場開發具有事半功倍之效果。

既然是國際行銷，面對的顧客不再是本土顧客而已，因此企業除了了解本土顧客的需求外，更應該深入研究在世界各地不同文化背景、不同經濟環境的條件下，顧客的生活型態與需求有何差異，企業同時應思考本身的產品與服務，對不同地區的顧客所提供的價值主張是什麼，針對全球不同市場的需求與特性，擬定最適合的行銷策略。

與行銷導向相對應的是以製造為導向，也就是過去台灣許多企業所採用的模式，這類型企業講求的是成本最小化、產品品質的提升、盡可能縮短交貨時間，他們在意的是上游廠商的要求，而不是終端產品使用者的聲音，這使得當企業要轉型為行銷導向時，如何跨越代工思維模式，直接了解終端顧客的需求，是一個極待努力的方向。了解顧客需求，除了仰賴市場調查或是消費者研究之外，賦予企業內各部門包括研究發展、行銷業務、顧客服務、甚至行政部門每一名員工，觀察市場與了解顧客的責任與訓練，往往可以有意外的收穫。

l 競爭面—競爭力分析，找出企業競爭優勢

競爭優勢的分析中，很重要的一環在於對競爭者的了解。首先，在進入市場前就必須清楚知道市場上存在哪些競爭者，其中，哪些是直接的？哪些又是比較間接的？這些競爭者各具備有什麼樣的核心能力？他們的組織結構為何？現有的顧客有哪些？採行什麼樣的策略？市場上對他們的評價為何？他們所塑造出來的產品形象為何？通路又是如何佈局的呢？務必要隨時掌握競爭者的動態，了解整個國際市場上的競爭狀態，虛心地做好競爭力分析。

關於競爭者的資料，除了市場的公開資訊外，可以進一步透過通路商或是顧客端了解競爭者的做法，亦可以委託企業外部的顧問公司進行第一線資料的搜集與分析，並與企業本身之競爭力比較，強化自己的優勢且避開弱勢，發展短、中、長期之競爭策略。學術界與實務界有許多競爭力分析之系統性做法，如五力分析，SWOT分析，BCG model，競爭策略地圖等等，皆可善加利用。
l 市場面—找到對的市場，而非熟悉的市場

企業在發展新產品或服務前，必須掌握市場面量化與質化的資料，以系統性的方式來取得所需資料，從現有的市場規模為何、各家廠商的市場佔有率是多少，到對於未來市場的預估，成長性的預測，以及全球市場上技術與產品的發展趨勢，組織中都應有良好的機制，能夠在中長期的企業營運規劃中做好所有相關的環境掃描，使每個部門對外在環境有充份地掌握，進而整合企業內外部資源，制定最適當之行銷組合。

企業對於市場的了解是一個非常嚴謹的過程，其中一個基本前題常為企業所忽視，那就是市場不應該被視為完全一樣，它應該被有意義的區分為數個影響企業行銷策略、通路佈局、定價、溝通、促銷等等實務運作的「市場區隔」。在每一個市場區隔中，主導的目標顧客群不同，需求與生活型態不同，採購行為不同，甚至企業所面對的競爭者在不同市場區隔之間皆不相同，因此，企業的營運及行銷策略，很難能夠「一招半式闖江湖」，而是因應不同市場區隔而有所調整。

此外值得一提的是，企業對於目標市場的選擇往往陷於某種迷思，那就是有意忽略不熟悉的市場區隔，而將所有資源投注在營運團隊原本即熟悉的市場上。這種忽略客觀資料分析與專業判斷，而以主觀情感或是保守心態所制定的行銷策略，往往會在面對國際間殘酷的競爭中遭遇挫敗，值得企業借鏡。

在悅智公司所接觸的顧問專案當中，我們發現許多客戶普遍存在下列共同的問題，也就是當一個企業的產品在國內市場或某個區域市場已經有相當成功的經驗之後，想要進軍國際，在策略的考量及執行上都有非常多的疑惑，包括是否要到當地設置據點或營運組織？應該與哪些廠商合作？行銷通路如何佈建等等。為協助客戶成功行銷國際，悅智公司通常會採取以下的做法：

原有經驗的剖析

首先，我們會對客戶在原有市場的營運模式、成功經驗予以剖析，做一完整的了解。從成功經驗中，我們會歸納出包含各個面向的關鍵成功因素，如其產品特色、服務模式、通路策略、行銷溝通、組織效能等各方面採行何種具競爭力之策略與做法；另一方面，悅智公司也會分析客戶在原有市場的發展歷程中曾經遭遇的障礙與挑戰，以及組織之因應。

新市場之研究與分析

悅智公司以專業的市場研究，協助客戶了解在新市場的政經法律、社會文化、技術支援、基礎建設等總體環境條件或限制下存在哪些機會與威脅；此外，當地市場規模、市場成熟度、市場趨勢、顧客需求與購買行為、競爭態勢、潛在進入者的威脅、上下游生態等個體環境面向亦是研究的重點。透過上述分析，客戶可以很清楚知道在新市場要成功必須有哪些關鍵因素配合，這將有助於後續策略及戰術的建立。

通路夥伴、上下游廠商陪同拜訪

從事市場研究的同時，悅智公司將代為安排，並且與客戶一同拜訪當地之廠商，包括上下游、通路等各個同業或異業可能合作的策略夥伴，聽取他們的實務經驗，多方討論市場可行性與成功機率，以及未來合作機會、合作模式的探討。若一切順利進展，悅智將更進一步地協助客戶做市場測試〈Market test〉，讓客戶在大量投資前，先行試探消費者、市場與競爭者對於一個外來者提供新產品、新服務的反應，將風險減至最低。悅智公司鼓勵顧客承擔客觀評估過的風險，而不是盲目地承受無法控制的風險。

提供策略性建議

最後，悅智公司將提供顧客整合型之策略建議，包括建立策略聯盟、建置營運據點、發展行銷通路、以及人力資源制度之規劃與人才培訓計畫等各大方向。悅智公司除了針對客戶特定的需求提供建議外，我們也同時與客戶分享其他企業成功的個案，以做為標竿學習。

前一篇文章中我們討論企業進行國際行銷之首要步驟：建立以行銷為導向的組織型態。悅智全球顧問公司分別從顧客面、競爭面、以及市場面，探討企業全體同仁積極參與行銷工作的重要，幫助企業由製造或生產為主，轉型為以行銷為導向之組織。接下來，悅智公司將再進一步討論企業進行國際行銷時，其他重要的過程。

最高領導與管理階層的全力支持

企業要發展國際行銷很重要的前提是必須得到最高領導者與管理階級的全力支持與配合。以企業領導者而言，必須要有堅強的決心與毅力，對企業的前景有高瞻遠矚的遠見〈vision〉，並且有長期投資、永續經營的策略思維；而對於管理階層來說，高效能的執行力則是企業能否成功行銷國際最重要的關鍵因素。

績效指標—短期與長期兼顧

過去台灣的企業多是以製造為導向，在提高製造良率以及提高生產量方面累積了相當多的成功經驗，對於提高經營績效的努力很多是投資在更新生產設備、加強生產線人員的訓練，強化進料、生產、包裝、到出貨中每個環節的品質檢驗，以便收短時間內提高產品良率，提升效率之成效。然而在企業逐漸轉型為行銷導向的今日，企業成功的衡量標準應更為多元，尤其應導入更多長期的績效指標如品牌價值、顧客價值、策略聯盟、品牌延伸等。企業要在國際市場上獲致成功，往往必須要有長久的耕耘才有豐碩的果實，正因如此，領導階層的決心與毅力格外重要，絕不能因為短期效果不易顯現就半途而廢，改變策略方向。

致勝秘訣—高效能執行團隊

領導階層揭示了遠景並制定了明確的策略之後，管理階層乃至於全體員工的的責任便是組織高效能團隊落實執行力。首先，一位稱職的管理者不能只是關起門來以做好公司內部管理為職志，應該要以身作則親自到市場上與顧客、合作廠商直接溝通，傾聽顧客的聲音與意見，以敏銳的市場洞察力以市場、顧客的需要為依據的決策。所謂行銷導向，最重要的理念是以市場和顧客的滿足為目標，因此公司研發的技術與產品必須符合市場的需要，在重視行銷的公司裡，由於經常進行市場調查、競爭者分析和顧客意見收集，高層主管也很積極傾聽顧客的抱怨，所以策略的擬定、產品的規劃都能與市場的脈動緊密結合。這種文化和機制常使這些企業的產品深為顧客喜愛，服務更贏得好口碑，公司的品牌便有了厚實的基礎。
制度的引導

其次，管理團隊要有系統地將企業發展國際行銷的決心有效溝通給公司每一份子，使各個部門、整個供應鍊的流程完善地整合在一起，讓企業的實務運作與市場、顧客緊密連結。品質稽核的制度引導企業往外看，重視顧客、重視市場的變化，由外在環境來思考公司應有的方向和策略。另一方面，明確訂定企業短、中、長期的目標，並且依循這些目標發展績效指標，嚴格評估人員的績效且予以獎懲，期使所有員工都能視行銷為己任，帶給公司更高之綜效。

當企業往國際市場發展時，第一個要思考的問題是我的企業、我的產品或服務在國際市場分工上計畫扮演什麼腳色？企業的形象與品牌定位又是如何？

建立品牌

台灣很多製造業公司累積了十分寶貴的製造經驗，研發的水準也很高，但是一談到自行以品牌行銷就缺乏自信，甚至有很悲觀的論點，認為台灣市場腹地太小，不可能蘊育出世界級的品牌。悅智公司認為這只是自我設限的觀點，根據去年美國商業週刊的百大品牌報告所列，台灣沒有任何品牌入圍，但是人口比台灣少的瑞典、瑞士和芬蘭都有世界知名的品牌進入百大，尤其是芬蘭的諾基亞(Nokia)，品牌價值高達三百億美元，名列第六。建立世界級的品牌需要先有一個行銷導向的組織，有一些公司把行銷當成核心能力，即使自己不生產，品牌也名聞全球，Virgin(維京) 就是這種典型的公司。兼做製造的公司更需要向外看的行銷導向型的組織，才有機會與這些國際大品牌競爭。

其中，自有品牌又可分為工業性品牌與消費性品牌，對於以代工出發的成功企業而言，許多公司其實受惠於品牌價值只是企業不自知而已。在實務上我們不難發現，許多代工廠商就是因為在代工的過程中，於上下游塑造了極佳的企業形象，當他們開始發展消費性產品自有品牌時，很快就能在市場上建立口碑，例如華碩電腦、DBTEL手機等都是成功的例子。

發展自有品牌之原則

第一，界定清楚品牌的目標顧客群 (Target audience) 為何 (Who)。同時要了解目標顧客的需求是什麼，趨勢為何 (What)，再進一步因應目標顧客群的偏好、需求，塑造自己的品牌形象，建立最適當之品牌連結。

第二，隨時對品牌形象進行檢視，對現狀有所了解，以知道目標顧客群是如何看待我們的企業與品牌 (How)，在顧客的知覺中，我們帶給顧客的價值是否與預期的相符合？又這個價值是否超越競爭品牌帶給顧客的價值？諸如此類，企業對此都應有充份的掌握，以適時調整自己的品牌策略。

第三，「品牌形象的強化」一直是品牌發展策略中很重要的焦點，大致而言，可以透過品牌連結 (association) 或品牌溝通 (communication) 來加強品牌形象。市場上最普遍的作法是利用廣告來做品牌溝通，這確實是最強而有力的溝通方式，但往往必須投資龐大的廣告費用才有成果彰顯，因此廣告不見得是最具成本效益的溝通方式。有些企業可以考慮直效行銷 (Direct marketing)的做法。此外值得一提的是，企業員工也可以是非常好的品牌溝通管道，每位員工都代表企業的品牌，當員工和外界接觸的同時相當於在做品牌溝通。因此企業內部必須有良好的教育訓練做為基礎，讓企業內部從上到下，每一個人對於公司的品牌定位、品牌形象要有一致的認識和詮釋，如此才能做最一致與正確的溝通。

台灣公司在十分激烈的全球市場還有自有品牌的機會嗎？悅智公司認為機會永遠會留給有決心而且够聰明的企業，未來五到十年，台灣企業可以掌握兩個重要趨勢：第一是大陸市場的崛起，台灣具有地緣和語言等優勢，應可作為培養自有品牌行銷的機會；其次，網際網路和無線通信等數位科技正在改寫行銷的典範，當雅虎、戴爾等以網路快速進入新市場的模式已經證明新通路確實可行，台灣廠商可以利用這個難得的機會切入新市場，減少進入市場所需的時間和資金。

個案分析: 社群網站世紀大戰？

個案簡介:(引用自管理雜誌)
Facebook」已是全球使用人口高達八億的社交網站，但是近來新的社交網站「Bugle+」成立並崛起，吹起了開戰的號角。兩方不斷改版、互相模仿的競爭究竟是良性或過猶不及？對於使用者而言，使得人際經營更加便利或累贅？


有了使人與人間無限往復相連的「Facebook」，地球是平的。每一天中的每一秒，每個人的每位朋友，他們的朋友，朋友的朋友——所有正在發生的事都能即時傳送，將他們的喜怒哀樂打包瀏覽、發言按「讚」，一半欣賞一半參與地，互相改變彼此的人生。


但是原本已經穩坐「改變全世界的社交網站」寶座的「Facebook」，最近遇到新崛起的對手「Bugle+」，情勢開始有些不利。原來「Facebook」雖然能使世界大同般地連通，但深淺交情不一的朋友、族群屬性不同的朋友都融為一爐，時間一久，有心經營深入人際關係者不免感到困擾；而過多的資訊與功能，造成了相對的干擾，在追逐訊息與使用功能的同時，生活更加便利，也更加複雜。


「Bugle+」看準了「Facebook」的這些弱點，將自己的社群網頁加入「分眾功能」，改變單一朋友的清單設計；並設計了純粹的使用介面，用心地擄獲了用戶的心。而因為有「Facebook」在前先開拓了市場，人們使用社群網站的習慣已被建立，也使「Bugle+」很快地增加使用人數，瞬間攻下市場上的席次。


「Facebook」趕緊以改版更新來補足弱點與強化優勢。其中改版的重點內容有「時間線」、「動態訊息整合」及「朋友即時動態輪播」等新功能，企圖建立「電子自傳」概念、更多更快地掌握訊息，以及最終成為一個全面控制人際網路的電腦系統。


雙方在不斷改版競爭中，也出現許多使用者吃不消的聲音——我們需要第二個相同的社交網站嗎？我們需要第二個不同的社交網站嗎？雙方的競爭對使用者的人際經營確實有貢獻，抑或是把複雜當便利，讓使用者眼花撩亂？如果你是顧問，會分別給「Facebook」與「Bugle+」，哪些具體的經營策略？

咨柏品牌觀點
如果我是這兩家企業的顧問，我會分別給以下的建議：
1. 給FaceBook的建議

不應混淆品牌定位：從品牌與消費者思考的角度，我會建議Facebook停止與原先服務差異太大的商品，因為這樣會讓原先的使用者對於這個品牌的定位更加混淆。Facebook就是一個社交網站的最受歡迎的『大眾化商品』，且是市場領導者，並不宜加入太分眾的服務，隨另一個屬性截然不同的競爭者(i.e., Bugle+)起舞。除了這不是一個市場領導者應該做的事情之外，也會讓自己的『大眾化』定位在消費者心中更混淆，自廢武功成為一個四不像的品牌。如同全球定位知名專家艾爾•列斯（Al Ries）與傑克•特羅（Jack Trout）提到︰每個成功的品牌都要有自己獨特的定位。做為一個市場領導者的Assbook，實不應該自廢武功，隨著一個定位與之不同(i.e.,分眾市場)的競爭者起舞。

建立副品牌或新品牌︰社群網站市場已經漸趨成熟，從市場的法則來看，分眾化是必然的趨勢。每個使用者皆有不同的身分(e.g.,工作、生活、交情不一的朋友)，在不同身分下希望分享的朋友與資訊皆不相同，例如LinkedIn鎖定在專業人士的社群網絡，在專業人士的網絡下可能並不希望一般性朋友過度了解此網絡的資訊。建議Facebook應該建立一個副品牌(e.g., Facebook Pro.)或是全新的品牌去面對這競爭者，而不應該在母品牌Facebook下面增加功能去迎戰Bugle+，讓這個品牌成為什麼都有(all-in-one)卻什麼都不是的品牌。

模仿式的創新：我會建議Facebook在產品/服務並不需要完全模仿Bugle+，可在其原有的基礎上面去做創新(i.e.,模仿式的創新)。因為：a.分眾化剛開始的時候，消費者其實並未養成對於分眾介面的習慣，所以Facebook一味的去模仿Bugle+，只是會陷入另一個Me Too商品，市場上並不需要另一個Bugle+，若一味模仿，失敗的下場其實是可預期的；b.從過去產品創新的歷史看來，市場上最後存活的產品/服務都是藉由模仿式的創新，而非完全的創新。在這個分眾化的初期，唯有快速找出競爭者商品的優缺點，去了解消費者使用的不滿意之處，進而從此基礎上去改進甚至創新產品，才是因應分眾化競爭者的聰明辦法。

建立新組織單位︰原有的Facebook已經習慣了大品牌(mass market)的行銷手法，然而，面對新的競爭環境，小品牌(或說分眾品牌)的做法截然不同。很顯然習慣大品牌操作的品牌經理可能不太適合新品牌的操作模式。建議尋找新的品牌經理，建立一個新的專責單位(e.g.,專案)，面對不同的主管，如此，新品牌才有新品牌的戰鬥活力，思維才能與競爭者相抗衡。

2. 給Bugle+的建議

持續的創新，以創新作為競爭優勢：可知道Bugle+在逐漸興起的分眾市場做得非常成功(連市場老大Facebook都感受到威脅)，所以表示Bugle+目前路是走對了，走在了市場的趨勢上。然而，市場是日息萬變的，很明顯的，這分眾市場處於多變化，消費者仍在不斷尋找最適合的平台。我會建議Bugle+不能太過自滿，稍微成功就自認無敵，目中無人，應該要不斷挑戰自己，不斷創新，以創新做為公司的競爭優勢(例如Apple)，讓競爭者不斷在後面追趕，找出更適合不同區隔市場(i.e.,消費者)使用習慣的平台，推出不同的商品/服務以滿足不同區隔的使用者 (e.g.,專業人士、社團交友..等)，讓各個區隔能夠獲得最大的市場認同，才會是Bugle+ 最佳的因應態度與策略。

101年經濟部新創事業獎開始申請了!

五大利多
一、 獎金多：每組前三名分別可獲30、20、10萬元獎金、獎座及獎狀。
二、 口碑佳： 協助新創事業獎打響知名度。
三、 補助多： 協助申請SBIR等研發計劃補助。
四、 資源多：協助取得創業融資或投資機會。
五、 商機多： 入選廠商可參加成果展促成商機媒合。

參選資格:

一、參選資格：民國98年7月10日(含)之後成立之新創事業


二、報名時間：101年5月15日至7月10日止 ( 以7月10日當日郵戳為憑 )

三、參選方式：請將參選資料親送或掛號郵寄至【台北市106羅斯福路二段95號6樓新創事業獎工作小組收】

四、第11屆新創事業獎申請須知可至下列網站下載填寫，或來電索取

(1) 經濟部中小企業處網站 http://www.moeasmea.gov.tw/ct.asp?xItem=10174&ctNode=549&mp=1

(2) 創業圓夢網網站 http://sme.moeasmea.gov.tw/SME/main/award/

五、洽詢專線：02-23660812分機174 / 323 何瑞先生 / 何其盛先生

(1) 第11屆新創事業獎申請須知 ( PDF )

(2) 第11屆新創事業獎申請表格 ( WORD )

(3) 創業履歷表 ( 輔導顧問申請 )

1. 網路下載表格。

2. 來電索取申請需知。

備妥參賽資料後及新創事業營運計畫書，寄至

台北市106羅斯福路二段95號6樓　新創事業獎工作小組收

洽詢電話:02-2366-0812

更多訊息,請連上網 http://sme.moeasmea.gov.tw/SME/main/award/index.php
或是洽尋咨柏品牌 service@adbo.com.tw

HBR品牌個案:成霖水龍頭自創品牌

成霖公司是台灣國際品牌之一。近來筆者在HBR的討論案例中了解到這家企業自創品牌的過程，與筆者之前談的企業主的價值觀(value system)有很大的關係，在這個案例中見證到了。成霖公司過去是專業的水龍頭OEM公司，幾乎是全亞洲最大的水龍頭供應廠商，每年的EPS(每股純利)也達到5元/股。然而，這家公司面臨了轉型 : 繼續做OEM or 自創品牌的重要選擇。當然這家公司繼續做OEM也是可以達到溫飽，但是卻面臨了 : 不做自我品牌，這就是最好的狀況了，未來只會更差,因為自己沒有主導權。

但是做品牌卻會對目前90%仰賴OEM的成霖面對自有品牌客戶的抽單。成霖公司面臨的併購品牌公司(i.e.,美國的Gerber公司)的抉擇，但是代價是必須付出很大一筆金額的費用來購併。一切的種種讓成霖有了很重要的抉擇 : 繼續做代工或是自創品牌?


最後的成霖決定購併這家美國品牌Gerber，並自創品牌(其實是品牌與代工並行)。 購併後的成霖在股價上面卻僅變成3元/股，但是營業額卻已經不是原先的成霖，快速成長的營業額。從這個案例我們可以看到成霖公司的價值觀(value)，一個想要自創品牌,擁有掌控權的成霖，而不是受通路與品牌客戶操控價格與命運的成霖。這與筆者之前談的做品牌要遇到的勇氣(courage)與價值(value)很重要，要不然很容易會放棄。我記得成霖公司的創辦者說過:企業經營除了營利(profit)之外，就是成立企業的價值觀(value)，最原始的初衷，而不是僅有獲利而已。


是的,若僅從獲利的角度(profit view)，股東不太可能會同意併購Gerger與自創品牌，因為股價掉了一半. 然而，若事業經營全部都是從短期的股價來看 (這是現代所謂專業經理人，特別是美國式的專業經理人)，那就不可能創造對人類有價值的事業了。品牌事業從成霖的例子看來就是一個很有勇氣的做法，若單純從股價上看並不是非常成功，但是從全方位來看(組織/營收/利潤/未來成長性)看來，卻可能是一個可參考的案例。


筆者近來看到這個案例,認為值得與各位企業主分享，所以個人一直認為做品牌需要比OEM事業更長的眼光，特別是企業主非常有遠見與執著的勇氣。所以筆者說做品牌不是必修，而是選修課。OEM並沒有比較不好，只是必須永遠隨牧草而居; 做品牌沒有比較棒，但是若企業的價值觀想要做，堅持往下做就會很適合，每種策略都有其優缺點，只是看各家企業與企業主的價值觀，如何選擇的問題，就像想吃米食或想要吃麵食，其實是喜歡與價值的問題(preference or value system)。

To Brand or Not To Brand? 企業該不該做品牌呢?

企業是不是一定要做品牌呢(Brand or not to brand)？筆者的主張一向是：不一定要做品牌，但是一定要是行銷導向，也就是顧客導向(不管是B2B or B2C)。但是做品牌會是一種對企業能力自我挑戰、升級的做法，如果能力夠且企圖心強的企業，且有機會，一定要盡可能奮力一搏。

台灣的企業一向不習慣做品牌，但是擅長於製造(manufacturing)以及技術(technology)。做品牌雖然可以在產業面取得主動的優勢，相對的，做品牌這件事的付出也更多：含時間、金錢、人才的需求、企業的能力需求也不同。品牌做成功了，確實可以獲致高的利潤且築起進入障礙(entry barrier)，但是失敗的風險還是有的。唯一要思考的是「堅持」這件事，想清楚為何要做品牌，做品牌的目的為何？要有清楚的願景(vision)，才會有所堅持，否則很容易在過程中就輕易放棄了。所以，做不做品牌這件事就成了台灣廠商大老闆，特別是高科技產業的創業家心中的掙扎。看官可以看到不同產業在過去40年來不斷在台灣起起落落，含製鞋業、成衣業、食品業、自行車業、遊艇業、電腦業、半導體業等等，真正自創品牌的確屈指可數。真的成為台灣的國際品牌少之又少：如ACER、GIANT(捷安特)、MERIDA(美利達)、AUSUS(華碩)、台積電、SPORTS ART….等。所以在國際企業之中，特別在台灣企業，選擇做品牌的反而是異數。

有能力在做不做品牌這件事上做抉擇的企業，其實能力都已經到達一個程度，通常是很不錯的OEM或ODM廠。繼續做OEM或ODM或許可以給企業一個好像「安穩」的未來，對於員工也比較有保障，也是創業老闆覺得最有把握的事情，但是對於企業體質卻沒有太多的提升；而做品牌除了企業體質大幅邁進之外，也可能留下一個值得後代稱許的烙印(註：branding最原始的翻譯是烙印)，一種企業成長的軌跡，是一種企業主胸襟的呈現。行筆至此，筆者有種感覺，To Brand or Not to Brand反而是企業主企圖心、願景、堅持度的呈現。曾經記得一個自創品牌的企業家說過他的心路歷程：錢賺的再多也差不多，反而是留下一個好的品牌，讓Made In Taiwan在未來變成Made In Germany的好印象！

OEM廠商最容易犯的錯誤-行銷短視症(Marketing Myopia)

曾經唸過基礎行銷學的人士都一定看過所謂的「行銷短視症」(marketing myopia)，特別在科特勒教授(Philip Kotler)的聖經-行銷管理學(Marketing Management)裡面。這個名詞出現在前面幾章，但是並沒有特別去解說。筆者也是在幾年前授課的時候有同學問起才漸漸去從各種管道找出這個名詞的來源，進而認識了一位筆者很推崇的行銷大師-李維特教授(Theodore Levitt)。本文就簡短介紹李維特教授最出名的「行銷短視症」(marketing myopia)。

行銷短視症(marketing myopia)是李維特教授在1966年提出來的概念。這個名詞第一次出現在哈佛商業評論(Harvard Business Review)，就引起了多方的撻伐，因為觀念太過先進，當時的主流是所謂的「產品觀念」(product concept)。雖然多方撻伐，但是仍然引起一些企業主的重視，之後不斷有新的研討會討論這個劃時代的觀念，顯見這個論述對於實務界多麼具影響力(impact)。

簡單說，行銷短視症就在批評所謂的「產品觀念」，鼓吹所謂的「顧客導向」(customer-oriented)的觀念。也就是說，工程師會傾向自己發明的東西就是大家要的東西，所以只看到自己喜歡的，卻不是真正顧客的需求(customers’ needs)。熟讀基礎行銷學的讀者必定知道行銷有幾個階段：產品觀念→銷售觀念→行銷觀念→社會觀念(Philp Kotler)。李維特教授主張；產業的起源在於顧客的需求(needs)，而非產品(product)。也唯有顧客需求才能讓一個產業繼續下去，而非產品(product)。因此它舉出許多的例子，如石油產業、鐵路產業…等，都是典型以產品導向為思維的產業。所以他主張行銷重點在於解決顧客的問題，也就是顧客需求，而不是產品本身有多先進。

舉個例子：消費者買化妝品並不是要「化妝品」本身，而是買一個「希望」(hope)，或說「美麗」(beauty)；消費者買電鑽並不是買「電鑽」本身，而是要買一個可以「鑽孔」的方法，可以解決他問題(需求)的方案。所以，如果你是化妝品的產品經理，了解了這一層道理，新產品的發展就不會一直往「化妝品」這個品類去思考(這就是產品導向)，而是朝著如何提供消費者一個「希望」這件事情去思考(這就是顧客導向)。如果我們想通了這個道理，那麼產業的延續除了不斷的往新科技(new technology)去思考之外(產品導向)，是不是也可以往顧客的未滿足的需求(unsatisfied needs)去思考？筆者想起了Nokia的slogan：「科技來自人性」(Nokia，Connecting People)，科技也是因為要滿足人類的需求。不知這樣的形容算貼切嗎？

所以行銷短視症就鼓吹主事者要「放下鏡子(就是工程師習慣用的顯微鏡)，打開窗子(去看看外面消費者的需求吧!)」，因為當時的行銷人員(大部分是技術人員)，都本位主義的以為看到了顧客的需求，殊不知其實拿的只是一面鏡子(其實是檢視產品的顯微鏡)，只滿足(看到)了自己的需求，試圖在技術或製造上追求突破罷了(但技術層次並不代表可以商業化)！所以李維特要行銷人「打開窗子」，迎向顧客，這才是行銷之真義！

在李維特教授提出這個觀念已經有40年了，看官也可以看看目前台灣有多少的產業仍然陷入了「行銷短視症」的陷阱？

台灣傳統產業的轉型與創新

『創新與轉型』是傳統企業面臨時代變遷的重要思維之一。事實上，新的資訊、全球化、同質化快速競爭等趨勢，使企業面臨嚴峻的考驗。『創新與轉型』不只是傳統產業的權利，各行各業若不隨時思考升級，將都會被界定為『傳統產業』。

傳統玩具製造商樂高公司(LEGO)在面臨電腦與電動玩具興起的嚴峻挑戰時，積極地由傳統玩具公司轉型為「全方位的家庭娛樂」市場，經營版圖擴充至玩具、教育、互動科技、電子產品及主題樂園；桂格食品 (Quaker)突破原有「麥片」的定位，擴展到中年人及兒童奶粉、嬰兒食品、營養副食與靈芝等市場，創造企業發展新空間。這些例子都是把企業的位子重新放在一個新的市場大池子裡，開拓了企業的新發展願景。對福特（Ford）汽車來說，汽車市場是一個飽和、投資大但利潤低的行業，然而1997年在Alex Trotman主導下，並未如以往縮減支出，反而重新界定經營定位，由汽車製造與銷售擴大定位為汽車的服務業，包括投資小、利潤高、回收快的修理、保險、換車與租車業。

奇美實業也歷經了數次的企業轉型。第一次轉型是在1959年，從生產射出塑膠玩具轉型為生產壓克力板；由於壓克力板的競爭越來越激烈，奇美發現PS(聚苯乙烯樹脂)具有容易加工、價位低的特性，是壓克力市場的10倍，奇美於是第二次轉型：開發PS；第三次轉型為ABS樹脂(丙烯睛AN.－丁二烯BD.－苯乙烯SM.共聚合物），經過10多年的努力，奇美成為全世界最大ABS供應商；因應光電時代的來臨，奇美進行第四次轉型，轉進至TFT-LCD通訊領域，正式進入光電產業。

因應加入WTO，光泉在近日也宣佈由光泉旗下的達吉樂公司代理高樂氏漂白水，冀望由食品集團跨足家用品銷售領域的策略佈局，成為一個食衣住行綜合性的產銷集團。

美國可口可樂也積極進行企業轉型，向外進行策略聯盟，以補足企業的競爭力：2001年2月，可口可樂與寶鹼(P&G)成立一家合資企業(50%：50%)，專門銷售可口可樂的Minute Maid果汁與寶鹼的休閒零嘴與果汁產品；而在2001年1月，可口可樂與雀巢成立類似的合資事業，共同進軍咖啡及茶的市場；在歐洲及紐約成立『創新育成中心』，冀望能進入非碳酸飲料市場。

康師傅以速食麵起家，以策略聯盟(購併或合資)進行企業轉型，轉進飲料(與味全策略聯盟)、糕餅、近期又將觸角延伸至零嘴類-巧克力(與宏亞食品聯盟)。

根據華爾街日報報導：麥當勞也考慮進行企業轉型。考慮由速食零售業(主要為漢堡)『擴張』(expand)為『零售商』。也就是說，麥當勞將不限於販售所謂的「速食」，可能會販售非食品商品。美國知名生產瓷器康寧公司(Corning)，極力轉型為光纖科技事業(註目前康寧在南科已有投資生產)。

目前當紅的賽亞基因科技，是由傳統石化產業(和桐企業)轉型而來。其發展歷程如下：

(1) 建廠期(1984~1987)
(2) 苦拼期(1988~1991)：推動公司上市。
(3) 茁壯期(1992~1996)：93年進軍大陸，與大陸中石化成立公司；96年股本成長3.5倍，進行垂直整合；95年成立和立聯合(Helix)。
(4) 成長期(1997~1999)：99年成立核鑫光電(Sintek)。
(5) 轉型期(2000)：方向有三。
a. 國際化：研發在台灣，下游大陸發展成為亞洲清潔劑原料最大供應商。
b. 進入通路：跨入油品通路市場。
c. 進入生物科技領域：成立賽亞生物科技。


仔細觀察和桐企業發展的企業集團，大約可歸納出三個階段：第一是資本密集(石化工業)→第二階段：技術密集(電子業)→第三階段：知識密集(生物科技)。
行銷上的創新也可能導致企業的轉型。台鹽的沐浴鹽就是產品的創新；誠品書局就是服務的創新；以茶葉製造起家的天仁茶行，觀察消費者需求轉變，輔以評估企業本身的競爭優勢，由此找到經營的新方向，轉向經營複合式的精緻茶舫(喫茶趣)發展；1997年聯合利華(Unilever)在台灣開發出一種三角立體茶包，這個茶包有兩大創新，一是開水沖泡後茶包會鼓脹成三角形。二是在內容上裝的不是一般茶包內所裝的茶渣、茶末，而是一片片捲過的茶葉，遇熱會舒展成一片片茶葉原形。因此，三角立體茶包不但提供茶包的方便性，更兼具在家泡老人茶的風味。這種行銷創新顛覆了傳統茶包的市場，進而創造一個新的市場區隔(年約台幣三億元)。


那企業該怎麼轉型?從哪個方向轉型?從過去的例子看，電動打字機被電腦取代，應該轉型做電腦，還是轉型做與機電相關的產品?若一個企業的核心能力在小型機電製造(非中大型)，但市場機會在電腦(中型)，那可能的策略就是看你要的是以機會為主的策略(電腦)，或以核心能力(core competence)為主的轉型策略(如刮鬍刀)。觀念完全不同，結果也不同。


企業應該堅守它的核心業務或進行擴張的業務?美國家樂氏僅生產單一產品--燕麥片，行銷全球，每年有約NT2700億元的收入，這是堅守核心業務成功的例子；上述所提及廠商，樂高、康寧、和桐、天仁茶行等企業的轉型是典型擴張原有事業的例子。


2002年三月份哈佛商業評論刊登了一個案分析，頗值得思考。文中提到的是一個廣告公司的轉型。Y廣告公司是一個以創意起家聞名的中小型企業。由於行銷環境的轉變，許多客戶冀望廣告代理商能提供的服務不僅於創意，而希望他們能提供一條龍的服務方式，也就是從策略→創意→執行，甚至包含整合行銷的部分(公關、直銷、網路行銷…)。這的問題引發了經營階層對公司轉型與否的辯論：一種看法強調他們之所以成功，是因為他們是最有創意的廣告公司，而非策略見長的公司，成立這企業的主要共識是創造最令人難忘的廣告，這也是他們的核心專長，想成功就不能隨便轉移陣地，未來成功的關鍵在於他們是否能繼續推動客戶口碑好的作品(廣告)；另一派看法堅持廣告業快速整合，現有客戶要求更多，提供全套服務讓客戶一次購足的廣告代理商才能保證未來的成功，未來的成功關鍵在於是否能夠吸引更多不同的客戶。

不同實務界&學術界專家學者對此議題發表不同看法。第一種看法強調現有環境是以能順應市場需求為導向，應該往客戶需要的事業發展，但前提是Y公司若想轉型發展新業務，公司的定位勢必要轉變為提供策略的公司，而非過去單純以廣告創意見長的公司，這包含了組織上的轉變，如何找出更多的方式，增加他們投資於顧客的心力，以加深他們與顧客的關係；另一種看法強調可以有限度的轉型，建議Y公司可以朝提供新產品、行銷面的策略服務方向著手，比較有成功的機會，不但可善用原有核心能力，也兼顧到客戶的需求。

另一種看法認為Y公司並不達到轉型為策略顧問公司之條件，貿然轉型只是犯了所謂的『破壞核心價值』(value destruction)&『錯誤熱誠之陷阱』的框框中。也就是公司對於成長的商機，抱有狂野的熱誠，卻忘了照顧自己的核心事業。企業最冒險的決策就是偏離自己的核心業務。過去實際案例有許多轉型失敗的例子：美國席爾斯(sears)、Prudential保險公司與蘇黎世保險(Zurich Insurance)都試圖為顧客提供全套的服務，結果還是回到核心的業務；上奇廣告(Saatchi & Saatchi)也曾試圖跨足資訊科技與策略管理諮詢的業務，但也無功而返；Anheuser-Busch啤酒大廠試圖跨入食品領域，推出像『老鷹牌點心』(Eagle Snacks)的產品，之後才發現原有的核心事業還是可以成長且繼續賺錢。一個可靠的企業策略是能知道要做什麼、應該怎麼做，要能夠募集計劃付諸實行的資源。但明顯的，Y公司目前並不具備。若要踏入新的事業領域，就應該成立新的事業單位，也就是成立一個基礎建設與資源一應俱全組織--而不是把新事業外掛在現有的企業體上。當然與其他企業策略聯盟或併購也是比較可行的方式，直接在短期內獲得最大的資源。