個案分析: 社群網站世紀大戰？

個案簡介:(引用自管理雜誌)
Facebook」已是全球使用人口高達八億的社交網站，但是近來新的社交網站「Bugle+」成立並崛起，吹起了開戰的號角。兩方不斷改版、互相模仿的競爭究竟是良性或過猶不及？對於使用者而言，使得人際經營更加便利或累贅？


有了使人與人間無限往復相連的「Facebook」，地球是平的。每一天中的每一秒，每個人的每位朋友，他們的朋友，朋友的朋友——所有正在發生的事都能即時傳送，將他們的喜怒哀樂打包瀏覽、發言按「讚」，一半欣賞一半參與地，互相改變彼此的人生。


但是原本已經穩坐「改變全世界的社交網站」寶座的「Facebook」，最近遇到新崛起的對手「Bugle+」，情勢開始有些不利。原來「Facebook」雖然能使世界大同般地連通，但深淺交情不一的朋友、族群屬性不同的朋友都融為一爐，時間一久，有心經營深入人際關係者不免感到困擾；而過多的資訊與功能，造成了相對的干擾，在追逐訊息與使用功能的同時，生活更加便利，也更加複雜。


「Bugle+」看準了「Facebook」的這些弱點，將自己的社群網頁加入「分眾功能」，改變單一朋友的清單設計；並設計了純粹的使用介面，用心地擄獲了用戶的心。而因為有「Facebook」在前先開拓了市場，人們使用社群網站的習慣已被建立，也使「Bugle+」很快地增加使用人數，瞬間攻下市場上的席次。


「Facebook」趕緊以改版更新來補足弱點與強化優勢。其中改版的重點內容有「時間線」、「動態訊息整合」及「朋友即時動態輪播」等新功能，企圖建立「電子自傳」概念、更多更快地掌握訊息，以及最終成為一個全面控制人際網路的電腦系統。


雙方在不斷改版競爭中，也出現許多使用者吃不消的聲音——我們需要第二個相同的社交網站嗎？我們需要第二個不同的社交網站嗎？雙方的競爭對使用者的人際經營確實有貢獻，抑或是把複雜當便利，讓使用者眼花撩亂？如果你是顧問，會分別給「Facebook」與「Bugle+」，哪些具體的經營策略？

咨柏品牌觀點
如果我是這兩家企業的顧問，我會分別給以下的建議：
1. 給FaceBook的建議

不應混淆品牌定位：從品牌與消費者思考的角度，我會建議Facebook停止與原先服務差異太大的商品，因為這樣會讓原先的使用者對於這個品牌的定位更加混淆。Facebook就是一個社交網站的最受歡迎的『大眾化商品』，且是市場領導者，並不宜加入太分眾的服務，隨另一個屬性截然不同的競爭者(i.e., Bugle+)起舞。除了這不是一個市場領導者應該做的事情之外，也會讓自己的『大眾化』定位在消費者心中更混淆，自廢武功成為一個四不像的品牌。如同全球定位知名專家艾爾•列斯（Al Ries）與傑克•特羅（Jack Trout）提到︰每個成功的品牌都要有自己獨特的定位。做為一個市場領導者的Assbook，實不應該自廢武功，隨著一個定位與之不同(i.e.,分眾市場)的競爭者起舞。

建立副品牌或新品牌︰社群網站市場已經漸趨成熟，從市場的法則來看，分眾化是必然的趨勢。每個使用者皆有不同的身分(e.g.,工作、生活、交情不一的朋友)，在不同身分下希望分享的朋友與資訊皆不相同，例如LinkedIn鎖定在專業人士的社群網絡，在專業人士的網絡下可能並不希望一般性朋友過度了解此網絡的資訊。建議Facebook應該建立一個副品牌(e.g., Facebook Pro.)或是全新的品牌去面對這競爭者，而不應該在母品牌Facebook下面增加功能去迎戰Bugle+，讓這個品牌成為什麼都有(all-in-one)卻什麼都不是的品牌。

模仿式的創新：我會建議Facebook在產品/服務並不需要完全模仿Bugle+，可在其原有的基礎上面去做創新(i.e.,模仿式的創新)。因為：a.分眾化剛開始的時候，消費者其實並未養成對於分眾介面的習慣，所以Facebook一味的去模仿Bugle+，只是會陷入另一個Me Too商品，市場上並不需要另一個Bugle+，若一味模仿，失敗的下場其實是可預期的；b.從過去產品創新的歷史看來，市場上最後存活的產品/服務都是藉由模仿式的創新，而非完全的創新。在這個分眾化的初期，唯有快速找出競爭者商品的優缺點，去了解消費者使用的不滿意之處，進而從此基礎上去改進甚至創新產品，才是因應分眾化競爭者的聰明辦法。

建立新組織單位︰原有的Facebook已經習慣了大品牌(mass market)的行銷手法，然而，面對新的競爭環境，小品牌(或說分眾品牌)的做法截然不同。很顯然習慣大品牌操作的品牌經理可能不太適合新品牌的操作模式。建議尋找新的品牌經理，建立一個新的專責單位(e.g.,專案)，面對不同的主管，如此，新品牌才有新品牌的戰鬥活力，思維才能與競爭者相抗衡。

2. 給Bugle+的建議

持續的創新，以創新作為競爭優勢：可知道Bugle+在逐漸興起的分眾市場做得非常成功(連市場老大Facebook都感受到威脅)，所以表示Bugle+目前路是走對了，走在了市場的趨勢上。然而，市場是日息萬變的，很明顯的，這分眾市場處於多變化，消費者仍在不斷尋找最適合的平台。我會建議Bugle+不能太過自滿，稍微成功就自認無敵，目中無人，應該要不斷挑戰自己，不斷創新，以創新做為公司的競爭優勢(例如Apple)，讓競爭者不斷在後面追趕，找出更適合不同區隔市場(i.e.,消費者)使用習慣的平台，推出不同的商品/服務以滿足不同區隔的使用者 (e.g.,專業人士、社團交友..等)，讓各個區隔能夠獲得最大的市場認同，才會是Bugle+ 最佳的因應態度與策略。

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參選資格:

一、參選資格：民國98年7月10日(含)之後成立之新創事業


二、報名時間：101年5月15日至7月10日止 ( 以7月10日當日郵戳為憑 )

三、參選方式：請將參選資料親送或掛號郵寄至【台北市106羅斯福路二段95號6樓新創事業獎工作小組收】

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(1) 第11屆新創事業獎申請須知 ( PDF )

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(3) 創業履歷表 ( 輔導顧問申請 )

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備妥參賽資料後及新創事業營運計畫書，寄至

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HBR品牌個案:成霖水龍頭自創品牌

成霖公司是台灣國際品牌之一。近來筆者在HBR的討論案例中了解到這家企業自創品牌的過程，與筆者之前談的企業主的價值觀(value system)有很大的關係，在這個案例中見證到了。成霖公司過去是專業的水龍頭OEM公司，幾乎是全亞洲最大的水龍頭供應廠商，每年的EPS(每股純利)也達到5元/股。然而，這家公司面臨了轉型 : 繼續做OEM or 自創品牌的重要選擇。當然這家公司繼續做OEM也是可以達到溫飽，但是卻面臨了 : 不做自我品牌，這就是最好的狀況了，未來只會更差,因為自己沒有主導權。

但是做品牌卻會對目前90%仰賴OEM的成霖面對自有品牌客戶的抽單。成霖公司面臨的併購品牌公司(i.e.,美國的Gerber公司)的抉擇，但是代價是必須付出很大一筆金額的費用來購併。一切的種種讓成霖有了很重要的抉擇 : 繼續做代工或是自創品牌?


最後的成霖決定購併這家美國品牌Gerber，並自創品牌(其實是品牌與代工並行)。 購併後的成霖在股價上面卻僅變成3元/股，但是營業額卻已經不是原先的成霖，快速成長的營業額。從這個案例我們可以看到成霖公司的價值觀(value)，一個想要自創品牌,擁有掌控權的成霖，而不是受通路與品牌客戶操控價格與命運的成霖。這與筆者之前談的做品牌要遇到的勇氣(courage)與價值(value)很重要，要不然很容易會放棄。我記得成霖公司的創辦者說過:企業經營除了營利(profit)之外，就是成立企業的價值觀(value)，最原始的初衷，而不是僅有獲利而已。


是的,若僅從獲利的角度(profit view)，股東不太可能會同意併購Gerger與自創品牌，因為股價掉了一半. 然而，若事業經營全部都是從短期的股價來看 (這是現代所謂專業經理人，特別是美國式的專業經理人)，那就不可能創造對人類有價值的事業了。品牌事業從成霖的例子看來就是一個很有勇氣的做法，若單純從股價上看並不是非常成功，但是從全方位來看(組織/營收/利潤/未來成長性)看來，卻可能是一個可參考的案例。


筆者近來看到這個案例,認為值得與各位企業主分享，所以個人一直認為做品牌需要比OEM事業更長的眼光，特別是企業主非常有遠見與執著的勇氣。所以筆者說做品牌不是必修，而是選修課。OEM並沒有比較不好，只是必須永遠隨牧草而居; 做品牌沒有比較棒，但是若企業的價值觀想要做，堅持往下做就會很適合，每種策略都有其優缺點，只是看各家企業與企業主的價值觀，如何選擇的問題，就像想吃米食或想要吃麵食，其實是喜歡與價值的問題(preference or value system)。

To Brand or Not To Brand? 企業該不該做品牌呢?

企業是不是一定要做品牌呢(Brand or not to brand)？筆者的主張一向是：不一定要做品牌，但是一定要是行銷導向，也就是顧客導向(不管是B2B or B2C)。但是做品牌會是一種對企業能力自我挑戰、升級的做法，如果能力夠且企圖心強的企業，且有機會，一定要盡可能奮力一搏。

台灣的企業一向不習慣做品牌，但是擅長於製造(manufacturing)以及技術(technology)。做品牌雖然可以在產業面取得主動的優勢，相對的，做品牌這件事的付出也更多：含時間、金錢、人才的需求、企業的能力需求也不同。品牌做成功了，確實可以獲致高的利潤且築起進入障礙(entry barrier)，但是失敗的風險還是有的。唯一要思考的是「堅持」這件事，想清楚為何要做品牌，做品牌的目的為何？要有清楚的願景(vision)，才會有所堅持，否則很容易在過程中就輕易放棄了。所以，做不做品牌這件事就成了台灣廠商大老闆，特別是高科技產業的創業家心中的掙扎。看官可以看到不同產業在過去40年來不斷在台灣起起落落，含製鞋業、成衣業、食品業、自行車業、遊艇業、電腦業、半導體業等等，真正自創品牌的確屈指可數。真的成為台灣的國際品牌少之又少：如ACER、GIANT(捷安特)、MERIDA(美利達)、AUSUS(華碩)、台積電、SPORTS ART….等。所以在國際企業之中，特別在台灣企業，選擇做品牌的反而是異數。

有能力在做不做品牌這件事上做抉擇的企業，其實能力都已經到達一個程度，通常是很不錯的OEM或ODM廠。繼續做OEM或ODM或許可以給企業一個好像「安穩」的未來，對於員工也比較有保障，也是創業老闆覺得最有把握的事情，但是對於企業體質卻沒有太多的提升；而做品牌除了企業體質大幅邁進之外，也可能留下一個值得後代稱許的烙印(註：branding最原始的翻譯是烙印)，一種企業成長的軌跡，是一種企業主胸襟的呈現。行筆至此，筆者有種感覺，To Brand or Not to Brand反而是企業主企圖心、願景、堅持度的呈現。曾經記得一個自創品牌的企業家說過他的心路歷程：錢賺的再多也差不多，反而是留下一個好的品牌，讓Made In Taiwan在未來變成Made In Germany的好印象！

OEM廠商最容易犯的錯誤-行銷短視症(Marketing Myopia)

曾經唸過基礎行銷學的人士都一定看過所謂的「行銷短視症」(marketing myopia)，特別在科特勒教授(Philip Kotler)的聖經-行銷管理學(Marketing Management)裡面。這個名詞出現在前面幾章，但是並沒有特別去解說。筆者也是在幾年前授課的時候有同學問起才漸漸去從各種管道找出這個名詞的來源，進而認識了一位筆者很推崇的行銷大師-李維特教授(Theodore Levitt)。本文就簡短介紹李維特教授最出名的「行銷短視症」(marketing myopia)。

行銷短視症(marketing myopia)是李維特教授在1966年提出來的概念。這個名詞第一次出現在哈佛商業評論(Harvard Business Review)，就引起了多方的撻伐，因為觀念太過先進，當時的主流是所謂的「產品觀念」(product concept)。雖然多方撻伐，但是仍然引起一些企業主的重視，之後不斷有新的研討會討論這個劃時代的觀念，顯見這個論述對於實務界多麼具影響力(impact)。

簡單說，行銷短視症就在批評所謂的「產品觀念」，鼓吹所謂的「顧客導向」(customer-oriented)的觀念。也就是說，工程師會傾向自己發明的東西就是大家要的東西，所以只看到自己喜歡的，卻不是真正顧客的需求(customers’ needs)。熟讀基礎行銷學的讀者必定知道行銷有幾個階段：產品觀念→銷售觀念→行銷觀念→社會觀念(Philp Kotler)。李維特教授主張；產業的起源在於顧客的需求(needs)，而非產品(product)。也唯有顧客需求才能讓一個產業繼續下去，而非產品(product)。因此它舉出許多的例子，如石油產業、鐵路產業…等，都是典型以產品導向為思維的產業。所以他主張行銷重點在於解決顧客的問題，也就是顧客需求，而不是產品本身有多先進。

舉個例子：消費者買化妝品並不是要「化妝品」本身，而是買一個「希望」(hope)，或說「美麗」(beauty)；消費者買電鑽並不是買「電鑽」本身，而是要買一個可以「鑽孔」的方法，可以解決他問題(需求)的方案。所以，如果你是化妝品的產品經理，了解了這一層道理，新產品的發展就不會一直往「化妝品」這個品類去思考(這就是產品導向)，而是朝著如何提供消費者一個「希望」這件事情去思考(這就是顧客導向)。如果我們想通了這個道理，那麼產業的延續除了不斷的往新科技(new technology)去思考之外(產品導向)，是不是也可以往顧客的未滿足的需求(unsatisfied needs)去思考？筆者想起了Nokia的slogan：「科技來自人性」(Nokia，Connecting People)，科技也是因為要滿足人類的需求。不知這樣的形容算貼切嗎？

所以行銷短視症就鼓吹主事者要「放下鏡子(就是工程師習慣用的顯微鏡)，打開窗子(去看看外面消費者的需求吧!)」，因為當時的行銷人員(大部分是技術人員)，都本位主義的以為看到了顧客的需求，殊不知其實拿的只是一面鏡子(其實是檢視產品的顯微鏡)，只滿足(看到)了自己的需求，試圖在技術或製造上追求突破罷了(但技術層次並不代表可以商業化)！所以李維特要行銷人「打開窗子」，迎向顧客，這才是行銷之真義！

在李維特教授提出這個觀念已經有40年了，看官也可以看看目前台灣有多少的產業仍然陷入了「行銷短視症」的陷阱？

台灣傳統產業的轉型與創新

『創新與轉型』是傳統企業面臨時代變遷的重要思維之一。事實上，新的資訊、全球化、同質化快速競爭等趨勢，使企業面臨嚴峻的考驗。『創新與轉型』不只是傳統產業的權利，各行各業若不隨時思考升級，將都會被界定為『傳統產業』。

傳統玩具製造商樂高公司(LEGO)在面臨電腦與電動玩具興起的嚴峻挑戰時，積極地由傳統玩具公司轉型為「全方位的家庭娛樂」市場，經營版圖擴充至玩具、教育、互動科技、電子產品及主題樂園；桂格食品 (Quaker)突破原有「麥片」的定位，擴展到中年人及兒童奶粉、嬰兒食品、營養副食與靈芝等市場，創造企業發展新空間。這些例子都是把企業的位子重新放在一個新的市場大池子裡，開拓了企業的新發展願景。對福特（Ford）汽車來說，汽車市場是一個飽和、投資大但利潤低的行業，然而1997年在Alex Trotman主導下，並未如以往縮減支出，反而重新界定經營定位，由汽車製造與銷售擴大定位為汽車的服務業，包括投資小、利潤高、回收快的修理、保險、換車與租車業。

奇美實業也歷經了數次的企業轉型。第一次轉型是在1959年，從生產射出塑膠玩具轉型為生產壓克力板；由於壓克力板的競爭越來越激烈，奇美發現PS(聚苯乙烯樹脂)具有容易加工、價位低的特性，是壓克力市場的10倍，奇美於是第二次轉型：開發PS；第三次轉型為ABS樹脂(丙烯睛AN.－丁二烯BD.－苯乙烯SM.共聚合物），經過10多年的努力，奇美成為全世界最大ABS供應商；因應光電時代的來臨，奇美進行第四次轉型，轉進至TFT-LCD通訊領域，正式進入光電產業。

因應加入WTO，光泉在近日也宣佈由光泉旗下的達吉樂公司代理高樂氏漂白水，冀望由食品集團跨足家用品銷售領域的策略佈局，成為一個食衣住行綜合性的產銷集團。

美國可口可樂也積極進行企業轉型，向外進行策略聯盟，以補足企業的競爭力：2001年2月，可口可樂與寶鹼(P&G)成立一家合資企業(50%：50%)，專門銷售可口可樂的Minute Maid果汁與寶鹼的休閒零嘴與果汁產品；而在2001年1月，可口可樂與雀巢成立類似的合資事業，共同進軍咖啡及茶的市場；在歐洲及紐約成立『創新育成中心』，冀望能進入非碳酸飲料市場。

康師傅以速食麵起家，以策略聯盟(購併或合資)進行企業轉型，轉進飲料(與味全策略聯盟)、糕餅、近期又將觸角延伸至零嘴類-巧克力(與宏亞食品聯盟)。

根據華爾街日報報導：麥當勞也考慮進行企業轉型。考慮由速食零售業(主要為漢堡)『擴張』(expand)為『零售商』。也就是說，麥當勞將不限於販售所謂的「速食」，可能會販售非食品商品。美國知名生產瓷器康寧公司(Corning)，極力轉型為光纖科技事業(註目前康寧在南科已有投資生產)。

目前當紅的賽亞基因科技，是由傳統石化產業(和桐企業)轉型而來。其發展歷程如下：

(1) 建廠期(1984~1987)
(2) 苦拼期(1988~1991)：推動公司上市。
(3) 茁壯期(1992~1996)：93年進軍大陸，與大陸中石化成立公司；96年股本成長3.5倍，進行垂直整合；95年成立和立聯合(Helix)。
(4) 成長期(1997~1999)：99年成立核鑫光電(Sintek)。
(5) 轉型期(2000)：方向有三。
a. 國際化：研發在台灣，下游大陸發展成為亞洲清潔劑原料最大供應商。
b. 進入通路：跨入油品通路市場。
c. 進入生物科技領域：成立賽亞生物科技。


仔細觀察和桐企業發展的企業集團，大約可歸納出三個階段：第一是資本密集(石化工業)→第二階段：技術密集(電子業)→第三階段：知識密集(生物科技)。
行銷上的創新也可能導致企業的轉型。台鹽的沐浴鹽就是產品的創新；誠品書局就是服務的創新；以茶葉製造起家的天仁茶行，觀察消費者需求轉變，輔以評估企業本身的競爭優勢，由此找到經營的新方向，轉向經營複合式的精緻茶舫(喫茶趣)發展；1997年聯合利華(Unilever)在台灣開發出一種三角立體茶包，這個茶包有兩大創新，一是開水沖泡後茶包會鼓脹成三角形。二是在內容上裝的不是一般茶包內所裝的茶渣、茶末，而是一片片捲過的茶葉，遇熱會舒展成一片片茶葉原形。因此，三角立體茶包不但提供茶包的方便性，更兼具在家泡老人茶的風味。這種行銷創新顛覆了傳統茶包的市場，進而創造一個新的市場區隔(年約台幣三億元)。


那企業該怎麼轉型?從哪個方向轉型?從過去的例子看，電動打字機被電腦取代，應該轉型做電腦，還是轉型做與機電相關的產品?若一個企業的核心能力在小型機電製造(非中大型)，但市場機會在電腦(中型)，那可能的策略就是看你要的是以機會為主的策略(電腦)，或以核心能力(core competence)為主的轉型策略(如刮鬍刀)。觀念完全不同，結果也不同。


企業應該堅守它的核心業務或進行擴張的業務?美國家樂氏僅生產單一產品--燕麥片，行銷全球，每年有約NT2700億元的收入，這是堅守核心業務成功的例子；上述所提及廠商，樂高、康寧、和桐、天仁茶行等企業的轉型是典型擴張原有事業的例子。


2002年三月份哈佛商業評論刊登了一個案分析，頗值得思考。文中提到的是一個廣告公司的轉型。Y廣告公司是一個以創意起家聞名的中小型企業。由於行銷環境的轉變，許多客戶冀望廣告代理商能提供的服務不僅於創意，而希望他們能提供一條龍的服務方式，也就是從策略→創意→執行，甚至包含整合行銷的部分(公關、直銷、網路行銷…)。這的問題引發了經營階層對公司轉型與否的辯論：一種看法強調他們之所以成功，是因為他們是最有創意的廣告公司，而非策略見長的公司，成立這企業的主要共識是創造最令人難忘的廣告，這也是他們的核心專長，想成功就不能隨便轉移陣地，未來成功的關鍵在於他們是否能繼續推動客戶口碑好的作品(廣告)；另一派看法堅持廣告業快速整合，現有客戶要求更多，提供全套服務讓客戶一次購足的廣告代理商才能保證未來的成功，未來的成功關鍵在於是否能夠吸引更多不同的客戶。

不同實務界&學術界專家學者對此議題發表不同看法。第一種看法強調現有環境是以能順應市場需求為導向，應該往客戶需要的事業發展，但前提是Y公司若想轉型發展新業務，公司的定位勢必要轉變為提供策略的公司，而非過去單純以廣告創意見長的公司，這包含了組織上的轉變，如何找出更多的方式，增加他們投資於顧客的心力，以加深他們與顧客的關係；另一種看法強調可以有限度的轉型，建議Y公司可以朝提供新產品、行銷面的策略服務方向著手，比較有成功的機會，不但可善用原有核心能力，也兼顧到客戶的需求。

另一種看法認為Y公司並不達到轉型為策略顧問公司之條件，貿然轉型只是犯了所謂的『破壞核心價值』(value destruction)&『錯誤熱誠之陷阱』的框框中。也就是公司對於成長的商機，抱有狂野的熱誠，卻忘了照顧自己的核心事業。企業最冒險的決策就是偏離自己的核心業務。過去實際案例有許多轉型失敗的例子：美國席爾斯(sears)、Prudential保險公司與蘇黎世保險(Zurich Insurance)都試圖為顧客提供全套的服務，結果還是回到核心的業務；上奇廣告(Saatchi & Saatchi)也曾試圖跨足資訊科技與策略管理諮詢的業務，但也無功而返；Anheuser-Busch啤酒大廠試圖跨入食品領域，推出像『老鷹牌點心』(Eagle Snacks)的產品，之後才發現原有的核心事業還是可以成長且繼續賺錢。一個可靠的企業策略是能知道要做什麼、應該怎麼做，要能夠募集計劃付諸實行的資源。但明顯的，Y公司目前並不具備。若要踏入新的事業領域，就應該成立新的事業單位，也就是成立一個基礎建設與資源一應俱全組織--而不是把新事業外掛在現有的企業體上。當然與其他企業策略聯盟或併購也是比較可行的方式，直接在短期內獲得最大的資源。

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